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發表者:佳威企管主管培訓管理講師訓練團隊發表中階主管管理文章

恭喜你再次通過公司考驗獲得公司認同，能夠從基層主管晉升為中階主管代表你已經被公司肯定你具備帶領團隊的能力，同樣是當主管，基層主管與中階主管有什麼管理差異呢?

基層主管直接要帶領的部屬通常都是執行者，也就是實際需要從事作業的人員，中階主管直接要帶領的是基層主管與從事監督分析的工程師、管理師…等等人員。

這也就是為何大家會說基層主管著重於執行，中階主管著重於規劃分析，所以晉升為中階主管受要轉變要讓自己成為可以憑藉數據統計分析了解現有狀況、預估未來可能發生問題，並能做短期、中期規劃的管理者。

很多剛晉升中階主管的人員會有失落感，擔任基層主管所做的事項比較簡單、容易，指揮人員做事容易看見成效，也比較感覺有權威，現在似乎做的事情比較虛無，開會次數也增加，會讓自己懷疑自己的價值在哪裡?

所以有些中階主管會與基層主管搶指揮權，透過指揮現場讓自己覺得有其重要性，可是卻造成管理上的困擾以及與基層主管的衝突，有些中階主管則會選擇裝忙，掩飾自己虛空的感覺。

中階主管會比基層主管有更多自我的時間，這些時間就是讓我們思考團隊的發展，所以需要讓自己多想想現在有哪些潛在問題要做改善?未來可以將團隊在那些地方做提升?如何運用監督、分析人員做好現況管控與預警機制、如何運用直接主管落實執行力與人力素質提升，同時透過跨部門溝通減少部門衝突與增進部門合作，讓自己帶領的團隊可以穩定的完成上級交代任務與達成甚至超越原有設定部門績效。

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發表者: 佳威企管主管培訓管理講師訓練團隊發表工作衝突管理文章

人在江湖走、哪能不濕鞋?擔任主管很難奢求每天部門都是風平浪靜、大家相處相安無事，一片和氣!

在此先給身為主管的你一句忠言:面對困難時才能夠顯現主管能力與建立戰功，一位主管如果無法讓人看見能力，怎能讓部屬安心跟隨，沒建立戰功怎能讓部屬認同信服?

面對部屬挑釁正是建立自己領導統御魅力的好時機，此時千萬不要只想用強硬手段壓制異音，或是委曲求全一昧討好，首先需要了解部屬挑釁原因。

部屬會挑釁原因不外乎不相信主管領導統御能力、認為主管不公正、不公平，對現有狀況/指示不清楚、不了解、擔心後續發展會影響權益與個人錯誤心態。

針對關鍵要素找尋解決之道，充分溝通是必要解決步驟，從溝通中化解彼此誤會、釋出自己善意，並且讓部屬了解自己立場、角度與想法，也讓其他部屬看到自己的氣度與付出。

如果此時部屬仍執意挑釁時，就要思考在溝通方面是否仍有說不清楚、講不明白的地方?在情的部分是否已做到仁至義盡?如果這兩點都做到再來就需要秉公處理，此時須考量不施霹靂手段，難顯菩薩心腸。

當我們有效處理問題部屬時，其實其他部屬看到會覺得大快人心，一些心態不對、伺機造反的部屬也會不敢造次，也產生殺雞儆猴的效果，更可以讓大家看到你是一個有所進退的主管。

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發表者:佳威企管主管培訓管理講師訓練團隊發表主管授權管理文章

很多主管學員私底下會哀怨地向主管培訓講師訴苦，為什麼我這麼用心想把部門管理好，也用心對待部屬，但是為什麼部屬不願意照我說的做，有的是虛與尾蛇、陽奉陰違，更讓人受不了的是直接挑明反抗到底!

主管培訓講師也曾經走過這一段心酸難過的路程，當上主管是公司給予的肯定，但不代表是部屬的認同，擁有主管的資格不代表具備主管的能力，所以先要自我省思我是不適具備主管應具備的管理能力?是否有相當的管理水準?

具備管理能力與管理水準不僅是自己打分數，重要的是部屬對你打幾分，此時最快的方式是建立戰功，找一件大家認為不可能的任務，完成它!讓人員不再質疑你是否有能力帶領團隊，同時建立自己主管的權威。

日常也需要深入了解部屬不願意聽從指令是因為不認同你的想法、不贊同你的做法、不瞭解你要做什麼?利害關係的糾葛、不喜歡你領導的方式、有自己的想法不願意提出、優先順序不一致、還是不喜歡你這位主管….等等原因。

針對觀察後的原因分析對部屬進行溝通、協調、說明、改進，先讓部屬認同你這一位主管、清楚了解你的想法/作法、也知道你願意協助他處理所面臨的難題，願意嘗試照你的指示做看看。

後續協助、鼓勵與成果讚賞不可少，相信藉由一連串的努力與正向回饋，建立雙方革命情感，之後要進行互動溝通就不是一件難事了。

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教授主管能力提升課程時主管培訓講師對著中階/基層主管分析授權的重要性與授權後可以產生的效益，有個學員舉手提出老師!我之前都有做授權呀!可是底下人員做出來的結果怎麼跟我想得差那麼多!

主管培訓講師常提到除了授權外，如果沒有對部屬授能、授責，就很容易造成資源濫用、部會使用資源…等等情形產生，但是主管做到這些就夠了嗎?當然不是!主管至少還要做到下列幾點:

確認提供資源是否適合:

提供給部屬的資源可能是錢與人，給錢要考量到是否足夠，因為人算不如天算，超出預算時，部屬敢再向你要資源嗎?如果不敢就只能挖東牆補西牆，降低品質水準，給人時也須思考人選的合適度，如果給的人員是部屬無法指揮、調度，或是無法幫助部屬，到不如不給得好!

確認雙方信任是否足夠:

狡兔死、走狗烹!先期當烈士、後期當英雄!部屬認為你讓他執行這項任務是成就他還是成就你?出事情是他當墊背還是你會一肩扛起?當作出成果後是榮耀歸他，還是讓你占盡光芒?這些都會影響部屬願意花多少心思、出多少力的重要關鍵，信任度不夠，很容易造成部屬採取觀望態度面對你交代他做的任務。

適時確認方向進度落差:

緊迫盯人會讓部屬承受過多的壓力，過於放縱則會讓任務與期望大相逕庭，評估以定時或訂查核點的方式了解目前狀況，和部屬進行互動溝通時也要強調有狀況須回報的機制，有問題可以找自己幫忙協助提供意見的氛圍，透過被動查核、主動回報，讓自己隨時了解任務最新動態。

授權管理對很多主管是種挑戰，因為將自己擅長的是像交給其他人執行總是會認為做得不夠好，歷練是成長的過程，透過讓部屬不斷的歷練才能讓團隊不斷的成長，一般主管不願授權，優秀的主管樂於授權，你呢?

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發表者:佳威企管幹部培訓講師管理訓練團隊發表專案團隊經營管理技巧文章

團隊運作過程中需要團隊成員的配合、努力與用心才能夠圓滿達成任務，如同大隊接力一樣，除了需要個人能力外也需要建立團隊默契。

團隊默契需要經過一段磨合時期，磨合初期會有衝突與失誤情形在所難免，可是要減少錯誤，在接獲任務時需要做到下列事項:

確認任務狀況:

這次任務著重點在哪裡?困難點在什麼地方?有哪些人員和這個任務有所相關?有沒有需要額外的資源或是有可能發生的變異與風險?先行了解狀況才能夠快速進入任務執行階段。

協調任務權責:

參與此次任務的成員各自要做什麼事情?應該要在什麼時間完成?認定完成的標準?當中有需要配搭共同完成誰為主、誰為副手?負責人/代理人/確認者/輔導者是誰?要能做到事事有人做、人人有事做的境界。

回饋任務狀態:

執行進度符合預期規劃目標時只要定期或定進度回報即可，如果執行當中有了變異造成延誤或水準降低的風險時需要立即回報，同時觀察風險變化狀態，以避免風險擴大。

事後檢討改善:

凡走過必留下痕跡，每次任務都是經驗的累積，透過事後檢討找到優點繼續保持、發現缺失則可以集體思考下次發生同樣的情形時要如何處理，甚至思考模擬如何在前端即預防問題發生。

執行任務時是辛苦的，所以在任務結束後可以進行慶功或表揚，同時訂定後續任務目標，激勵團隊成員共同努力再創佳績。

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當上主管後最常要做的事情是什麼呢?依據P-D-C-A規劃-執行-確認-改善的管理循環中，主管培訓講師認為規劃與確認是主管最需要做的事情，因為作業人員是執行者，什麼事情都是主管親自做，這個主管充其量就是萬能作業員，稱不上是一個主管。

要部屬做事情需要確保部屬了解主管的想法、主管關切的重點、主管的期許，常會見到主管哀怨地對主管培訓管理講師說到我帶的部屬怎麼都聽不懂我所說的話，交代一個任務等到驗收確認時卻發現做得亂七八糟，只好自己跳下去做，遇到這樣的狀況，主管培訓管理講師通常會先反問這位主管，你確定你交代任務時部屬了解要做什麼嗎?

接到任務時通常時間較為緊急，所以要能夠快速、準確地交代安排任務，仰賴平常主管和部屬的默契，因此主管平時即須主動讓部屬知道自己的想法與做法，如同郭台銘的郭語錄，當郭台銘先生遇到一件事情時他會用一段話表達自己對這件事情的看法與想法。

例如: 鴻海用人哲學：第一看品格;第二是要有責任感;第三是要有意願工作，說明他對鴻海選才的關鍵，創新人才的訓練：工作中訓練、挫折中訓練、競爭中訓練說明他培育鴻海人才的訓練方式，因此部屬不會搞不清楚郭台銘先生在想什麼?標準是什麼?

主管在早會、晚會等等公開聚會場合要主動、不斷闡明自己的想法，同時在私下與部屬溝通時亦須要主動再三重複地提出，更需要在部屬所做和自己想法不同時，主動溝通要求改變，當然以身作則是領導者必備的基本要求，才能讓部屬貫徹主管的意志想法，快速做出傲人績效!

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佳威企管團隊領導培訓講師管理訓練團隊發表經營團隊技巧管理文章

帶領團隊困難之處不在於工作執行，而是在於團隊成員的協調運作、支援配搭，如同籃球隊、棒球隊，擁有明星球員不代表能夠成為冠軍球隊。

身為團隊領導者，首要建立團隊文化，並且讓團隊成員了解與認同，建立團隊文化是最難的一個階段，大家會認為是隨口說說、聽聽就好，所以要將團隊文化轉為大家可以聽得懂的話語，並且如同憲法般不可抵觸。

其次需要讓團隊成員彼此建立互動，畢竟每個人想法、立場、做法不同，此時摩擦會不斷產生，溝通協調當中須重視公平性、合理性與教導換位思考，從個人單兵作戰到兩人小組、三人小組協同作戰。

最後透過建構任務目標，在每次小任務達成時給予團隊激勵、肯定，並做檢討改善，每次任務讓團隊成員建立革命情感，反覆幾個團隊領導循環後高績效團隊就此形成。

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佳威企管主管培訓講師管理訓練團隊發表高績效主管培訓管理文章

主管培訓講師在產業界擔任高階主管時常對新任主管耳提面命提醒，主管要做主管該做的事，如果主管做的是部屬可以做的事情，主管價值就無法發揮。

常詢問主管每天要做什麼事?很多主管的回覆是開會、簽名、做報告，詢問底下部屬覺得主管都在做什麼?部屬提到主管是開會、聊天、找麻煩!難怪主管績效不彰。

主管培訓講師基於多年擔任主管管理經驗，建議不論基層主管、中階主管、高階主管，高績效主管每天都要做下列這些事項:

隨時吸取新知:

主管是單位擁有資源最多的最高權力者，也是團隊領頭羊，如果本身沒有成長，如何帶領團隊進步?當中的新知包含:專業新知、產業新知與管理新知，他山之石可以攻錯，透過新知吸收提升單位績效。

了解單位變化:

每天負責單位狀況都會有所不同，依據人、事、時、地、物，找出當中差異處，減少管理變異(成本、交期、品質、人員)，也能及早解決可能發生的問題。

保持互動溝通:

主管就像是大腦、部屬像是四肢、資訊溝通傳達如同血管、信任如同骨幹，如果沒有信任與資訊溝通傳達，單位就像是植物人，透過日常溝通讓部屬了解主管想法、做法，主管也可以透過溝通協助部屬解決困擾與改善部屬缺失。

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主管培訓管理講師常說做主管只知道用制度規定做監督、要求，那和監視器有什麼不同?做主管不僅要會管理更需要能讓部屬因為你這位主管願意聽從你的帶領，付出他原本沒有付出、不想付出的事項，這才是優質主管。

所以主管本身需要培養自身的領導魅力，這些魅力培養包含到下列幾點:

第一點最基礎的是專業素養，當上主管實際操作、執行的時間變少，所以比操作執行不會比部屬更迅速、熟練，所以主管需要比部屬更清楚當中可能會產生的問題點與處理方式，協助部屬解決問題。

第二點在於自我要求，所謂律己從嚴、帶人從寬，主管在要求部屬前需要自己先行做到要求事項，給部屬訂標準70分時，對自己的標準要能做到80分，如此才不會讓部屬覺得我們只會下指令、動張嘴。

第三點則需要讓自己保有人的溫度，當主管當久了，經歷過許多大風大浪，遭遇逆境感受到人情冷暖，很容易因受過挫折傷害讓自己變成冷漠無情，當我們有能力時更需要在我們能力範圍內讓人感受溫暖，所以平時多關心部屬的生活起居、家庭狀況，讓部屬受到我們對他的用心與關懷。

當一個主管很容易，只要人事命令公佈即可，但是要做一個讓部屬認同有魅力的主管需要花費許多精神、體力與時間去達成，也需要經歷許多考驗，當中過程雖苦，可是值得!身為主管的你，願意開始行動了嗎?

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進行主管培訓訓練時常會聽到主管私底下和主管培訓管理講師抱怨，我對部屬都很好，也願意培育部屬，可是他們都不積極，沒有上進心，讓我覺得真是恨鐵不稱鋼!

有時候人各有志，並不是每位部屬都想要當主管、帶團隊，主管培訓管理講師曾遇過家中很有錢開名車來上班的作業員，問他為什麼來工作?他的回覆是在家很無聊，出來工作交朋友!所以遇到這種部屬就不用太強求了。

扣除部屬本身特質與想法後，主管認為給部屬歷練、增加能力、提升往後晉升加薪機會，部屬不想接受的原因在於主管沒有讓，沒有讓的情況有下列幾種:

沒有讓權:

交代任務卻不讓出做這件事情應有的權力，造成部屬接到任務卻難以執行，等於宣告部屬就是神風特攻隊成員，必死無疑，哪一個部屬願意承擔呢?

沒有讓位:

用人不疑、疑人不用，交代任務後必須相信部屬，可以請部屬定期/不定期回報進度，但是不要緊迫盯人、自己看不慣就馬上下指導棋或親自動手做，會讓部屬認為既然主管想做就讓主管做好了，因此產生消極心態。

沒有讓光:

主管在舞台上接受掌聲，享受鎂光燈照在自己身上的機會很多，當部屬達成任務後要讓他們的表現展現在眾人面前，不要有苦有難部屬扛，有酒有肉自己嘗，部屬眼睛是雪亮的，當他吃過一次虧後，下次要他再為你賣力就難如登天了。

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企業長久經營著重在管理制度與優秀人才，企業常是因為經營策略選對方向、抓準時機、人才聚集、同仁願意無悔付出共同打拼而讓企業大幅度的成長，企業經營衰退卻常常是因為優秀人才不斷出走。 

為什麼優秀人才不願意繼續留在公司打拼呢?《富比士》網站專欄作家麥可．梅耶特歸納出明星員工離職的10大理由包含：無法激發工作熱情、無法挑戰員工的智力、無法發揮創意、工作技能無法提升、沒有表達意見的空間、不被在乎、領導失敗、工作績效不被肯定、工作職責無法擴大、主管無法信守承諾。

這些離職理由幾乎都和主管如何帶領部屬有關，面對優秀部屬常會讓主管感受到壓力，一方面是部屬能力很強，主管擔心自己的職務會被取代，一方面部屬通常很有主見，主管擔心無法駕馭，更擔心這些優秀人才會帶頭作亂。

其實主管要想清楚，如果自己能力管理水準沒有提升，無法帶領部門繼續達成部門績效與目標，會被公司換掉是遲早的事，但是手下有能人可以幫助自己更容易達成上級主管要求，減輕自己工作壓力。

所以擔任主管不要將這些優秀人才當作自己的假想敵，反而需要思考如何與修秀人才溝通協調、發揮他們的長才幫助自己建立部門佳績，也要適時提拔這些人員讓他們感受到你愛才、惜才與願意給他們舞台發揮。

當愈多人才是由你培養帶領出來的，相對地你在公司裡的重要性、權威性會更凸顯，要往更高階主管之路邁進也就更容易了，千萬不要等到優秀員工提出離職後才開始挽留與扼腕嘆息，那就後悔莫及了。

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產業界當了十多年的主管，培養許多部屬從一般人員升任主管職，有些部屬當主管沒多久又再往上晉升更高一階的主管，有些則是升上來不適應向我請求去除主管職，也有部屬是無法勝任主管被公司要求更換。

所以在晉升主管人選確定後，我通常會和這位同仁聊一聊，希望透過自己主管經驗分享讓同仁可以在主管位置上做得安穩。

當主管最重要的一件事情是要達成上級交代的任務與做出團隊績效，如果這一點做不到，會讓上級主管受牽連，讓所帶單位沒尊嚴，自然不配當任主管一職。

要達到這個目標，新手主管會開始徬徨、擔心、恐懼，開始想用什麼方法可以達成呢?當然除了告知耳提面命提醒非法的事情不可做，鑽營徇私的事情不可做之外，也會告知同仁如何當主管。

其中主管怕忙、員工怕閒是我最常送給初任主管同仁的一句話，因為個人很努力所以被晉升為主管，常會抱著凡事我盡力做的心態帶領團隊，所以常常會發現這位主管同仁在這個單位每天最早到、最晚走，看到他的時候都很忙，但是這個單位其他人卻閒閒沒事做，當然單位績效不會好，也讓這位主管同仁做沒多久就黯然下台，沒多久就離開這家公司。

主管要讓自己不忙才能綜觀全局、找出關鍵事項處理、有效分配調節單位人員工作，員工要忙才不會想東想西、聊是非八卦、降低單位作業效能，所以當主管要想辦法讓單位同仁都動起來有事做，千萬不要認為自己瞎忙、裝忙，事必躬親就會獲得上級主管欣賞喔!

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主管培訓管理講師在產業界擔任多年的主管，從基層主管代理人、基層主管、中階主管到高階主管，帶領部屬人數從數人到數百人，當中管理模式與管理技巧也產生許多差異。 

還記得進入公司沒多久承蒙上司賞識，讓自己在不到一年的時間就接任主管職，當時意氣風發急於建功，所以在管理部屬上要求嚴謹，凡事全力以赴，部屬犯錯絕不寬容。

如此雷厲風行之下果然讓單位獲得好的績效，也讓自己認為肯努力、會要求的主管就是好主管，直到有一天發現部屬們圍在一起快樂的談天說地，突然見到自己就馬上一片肅靜，讓自己好生訝異。

於是私底下找了幾位部屬詢問，得到的回覆是主管好嚴肅、不知道如何與主管聊天、主管心裡似乎都只有想著公事、比較不會顧及部屬感受、和主管聊天只會感受壓力。

喔!喔!聽完部屬的話之後，腦中一片空白，原來自己只在管事情、管人員，卻沒有做到帶人帶心，之後面對部屬時在談論公事前，也會聊一下部屬最近的狀況，有沒有遇到什麼困擾?需要自己提供哪些協助?

在部屬出錯時，從原先的責備轉為安慰，從追究個人責任轉為如何一起面對，因為感性面對部屬，也讓部屬願意提供自己意見想法、願意花自己下班的時間將事情做好、願意在遇到挫折時給予夥伴鼓勵。

主管性格會延伸成為單位文化，主管需要理性與感性兼具，理性思考處理事情，感性思考面對同仁，相信我!只要主管願意多一些感性，就能讓部屬願意付出效力

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經主管培訓管理講師明查暗訪與多位主管進行民意調查，有兩位部屬一位是能力強比自己強的部屬，一位是比一般人能力差的部屬，如果要你選，你會選哪一位呢?

調查結果很好玩，如果是公開調查，選擇能力強的部屬票數較多，但是私底下調查，許多主管寧願要能力差的部屬，詢問其為何寧願要能力差的部屬呢?通常得到的答案是部屬能力強難搞，部屬能力差較聽話。

如果你帶領的部屬能力差，就要先行考量是否願意服從指令、是否態度積極、是否人際關係和諧，如果這三項條件皆不具備，建議剔除為佳、不要花太多精神在其身上。

部屬能力差可是工作態度正確，主管就需要考量要如何開發部屬能力，當中有幾種狀況:

尚未開竅的部屬:主管需要注意部屬的盲點或者提醒他關鍵要點，找出部屬可以聽懂、了解、領會的方式。

經驗不足的部屬:此時需要安排資深同仁帶領協助、並且提供他學習歷練的機會讓他可以快速成長跟上其他人的腳步。

特質不適的部屬:每項工作都有其特質，例如:美容工作需要手巧、會計工作需要心細，當發現部屬能力差是因為個人特質因素，建議以轉換工作職務為佳，畢竟老虎再怎麼訓練也不會飛，老鷹再怎麼調教也不會游，擺對位置就可能讓人刮目相看。

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資料來源:網路文章

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當主管心裡其實很矛盾，帶到能力弱的部屬自己累得要死，感覺像是老牛推車要推推不動，但是帶到能力強的部屬又擔心部屬如脫疆野馬無法駕馭，主管應該要如何駕馭能力強的部屬呢?

一般主管寧願帶能力弱的部屬而不願意帶能力弱的部屬，主要是擔心部屬會取代自己，但是換個角度想如果自己是老虎，有了能力強的部屬不就是如虎添翼嗎?

所以主管自己能力需要更增進，讓這類型部屬能夠認同主管願意聽主管指示，如果主管能力不足時就需要培養主管氣度願意接受部屬批評與傾聽意見。

帶領教導能力強的部屬不在於教導專業技能，因為這類型部屬在這方面能力應有一定以上的專業水準，要教導他們的部分需偏重於職場工作倫理、職場人際關係與溝通技巧。

因為這類型部屬恃才傲物，個性會比較衝，所以很容易堅持己見和他人起衝突，當有遇到衝突時，主管需要充當和事佬，協助解決衝突，並且需要在事後和部屬進行柔性溝通。

切記!這類型部屬通常是吃軟不吃硬，所以千萬不要用主管威權來逼迫他們服從，要帶領他們重情重理甚過重法，所以持續動之以情、說之以理，當他們認同你時會發現身邊有了得力的左右手，讓你在管理上輕鬆許多。

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隨著兩性平權時代來臨，愈來愈多女性同仁擔任主管，但是在職場上女性主管仍會受到較多不平等對待，例如:下指令時部屬可能會質疑決策能力，責備缺失時部屬可能會認為主管情緒化。

所以女性主管會面對較多的挑戰，不過在管理講師的眼中女性主管具備男性主管較缺乏的人格特質，如果可以將這些特質有效展現，通常可以在工作上展現卓越績效。

心思細膩:

男性主管通常比較初枝大葉，面對任務只提出大方向要求部屬達成，女性主管心思較為細膩，所以也會在細節上去考量可能會發生的問題點，並告知部屬讓部屬避免犯錯。 

關懷呵護:

聽到部屬身體不舒服時男性主管比較會做的動作是口頭表示要多休息、多喝水，女性主管則會詳細詢問身體不舒服的狀況，並且提出自己之前處理的經驗、甚至會介紹醫院、診所、醫生，以及自掏腰包購買相關物品餽贈，讓部屬感受到無微不至的關懷。

傾聽溝通:

面對溝通衝突時男性主管較會以權威的方式處理，比較容易造成硬碰硬產生更大的衝突，女性主管比較願意傾聽當事者的想法，也比較願意花時間與當事者溝通找出衝突解決之道，讓衝突得以化解。

當然要讓部屬認同女性主管領導能力需要花費更多時間，所以女性主管千萬不要氣餒，只要持續展現女性優質領導魅力，相信部屬一定會感受到且願意服從你的領導。

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女兒的書桌前方牆上貼有一張粉紅色小卡片，那是國小畢業時級任老師送給她的紀念品，上面註明她有七項班上同學公認的優點，老師特別在卡片上鼓勵她：「記得保持下去喔！」這張卡片貼在牆壁上已三年了，女兒還是捨不得丟棄它。
女兒表示，那時班上有少數調皮搗蛋的同學，幾乎算得上是行為偏差的問題學生，在班上曾造成老師教學上的困擾。但老師對這些同學很有愛心，仍利用各種機會教導他們向善。
在畢業前夕，老師要求他們，將班上同學每人的優點一一寫在小紙條上，再逐一整理、統計，將所有資料打入電腦，製成一張張粉紅色卡片，送給每位同學當作畢業禮物。
老師一一唱名，並當眾念出每位同學的名字及擁有的各項優點，請同學鼓掌以示認同，並宣布最後將頒獎給表現優良者。這些「公認的優點」，最多的擁有七項，最少的也有一項，大多數同學都是三四項優點。女兒因平日人緣好，獲得的優點即是最高的七項，大家均認為最高榮譽非女兒莫屬。
謎底揭曉時，跌破了眾人的眼鏡，得獎者居然是公認最調皮、最令人頭痛的三位同學，獎品各為英文字典一本。當老師唱出名字時，那三位同學都不知所措，愣在一旁，直到老師再次喊出他們的名字，三位同學才靦腆地上台接受表揚。
就在大家一陣狐疑之時，老師終於開口說話：「每位同學都有優點，這三位同學的優點雖然最少，但同學總算還能找出他們的優點，希望三位繼續保有班上同學公認的唯一優點，日後並能再增加一些優點。」三位同學聽了都感動得掉下了眼淚，台下同學也紛紛報以熱烈的掌聲！
對在校期間到處惹是生非的三位同學而言，畢業前夕沒被同學記恨，還能得到獎品，這個「另類的獎勵」也許可改變三個問題學生的一生！
每次不經意看到女兒書房牆上的粉紅色卡片，那股老師對學生充滿真誠愛心的暖流，似乎一下子就灌滿女兒房間，我的心情也隨之好了起來！

資料來源:網路文章

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平時獅子擁懶的散步，在溫暖的陽光下享受日光，遇到一些稀鬆平常的事連看都不想看，讓人覺得是不是病了；但當他的領域出現敵人來挑戰時，獅子可就變得不一樣嘍，除了巡視吼叫、展現出他的氣勢，也會聯合夥伴圍攻侵略者。

相同的，想把一群散漫、鬆散的人員脫胎換骨成為有戰力的團隊，最快速的方式就是塑造出假想敵，讓單位成員感受到威脅、激發潛藏在深處的潛力，讓成員願意做出正向改變。

所以管理者需要為單位設定目標，也可以設定部門假想敵或是標竿典範，讓團隊成員對部門目標產生認同度，對設定假想敵產生超越心，對標竿典範學習成功模式，產生有為者亦若是的信心。

但是在凝聚內部共識的同時也要注意，目標設定時需要考量努力可達成且與、個人公司未來發展結合，才不會讓同仁覺得與己無關，設定部門假想敵時也需要作為良性競爭，而不要變成惡意叫囂、派別對立，選擇標竿典範時需要注意除了成功事蹟外，風評是否良好?是否有其道德瑕疵，造成人員學習到不好的作為。

公司內部需要延續不斷的活力的動力，主管可運用不同的管理技巧，腦力激盪同仁們的潛在力量，配上各項考核績效方法與獎金制度，同仁必會願意與公司共同成長。

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企業管理講師一直認同換了位置就要換了腦袋這句話，因為擔任主管層級不同所以要著重管理重點亦不相同。

基層主管需要著重管理重點在於日常工作管理與人員落實執行力，因此需要時刻注意基層人員是否有按照公司規定、操作標準與檢驗驗標準在要求的時間與時機中做好應該執行的事項。

中階主管需要著重在溝通與規劃管理上，將現有資源做有效分配，並且考量未來狀況做好因應準備，並且需要和其他單位配合完成相關任務與專案，所以需要做好溝通協調。

畢竟要做規劃與溝通感覺上都屬於較為抽象的管理，所以有些基層主管升遷到中階主管時會突然發現自己不知道要管什麼?擔心自己無所事事會引人非議，又擔心基層主管執行力不足可能會產生狀況，所以就會想要全權掌控。

因此中階主管常會越過基層主管去詢問其所帶領的部屬，詢問內容包含目前單位況、目前所執行工作事項與目前單位面臨的問題，當然在詢問過程中其部屬回答內容也可能會提到直屬主管所下達的指令。

此時中階主管很容易不自覺地做出批評與指示，這個時候就會造成基層員工的困擾，一個是直屬主管、一個是直屬主管的主管到底要聽誰的?直屬主管的主管批評直屬主管，自己到底要說是還是不是?

這種情形就像是逼員工選邊站，以及批評的話語也會讓員工拿來當作閒聊話題影響到直屬主管的領導威信與造成管理障礙，更容易引起管理衝突對立。

當上主管要有所取捨，自己應該做的事要做、不應該自己做的事要放，才不會因為我們的擔心與積極造成部屬管理困擾與管理衝突。

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一家企業裡會有許多主管，但不是每位主管都能成為領導者，領導者必須要在平時以身作則，危機時身先士卒，在戰場上建立功勳才能成為一位令人尊重、願意跟隨的領袖。

平時企業經營著重在做好日常管理，確保何時該做的事要做、不應該做的事不做所以平常主管扮演者監督者、確認者的角色居多，落實人員執行力為主，此時較不容易看出哪一位主管具備領導統御能力。

面對企業危機時需要快速應變妥善處理，雖然有些公司可能有各項緊急應變計畫，但是危機種類眾多、發生狀況差異頗大，所以較難以標準化界定，因此主管領導統御能力就決定了危機是否可以有效控制還是無限蔓延。

面對危機大家都會擔心，但是領導者露出擔心狀態就更容易讓軍心渙散，所以領導者一開始需要泰山崩於前而色不變的膽識，讓大家認為只要你再就不用擔心了的心態。

穩定住軍心不能只靠膽識也需要規劃，所以需要立即分組定權責，讓可以運用的資源能夠動起來，並且找出解決方向與建立共識，讓大家有條不紊做好自己應該做的事情同時還可以互相支援。

有時候面對外界質疑與誤解，領導者需要親上火線透過溝通讓反對抗議聲浪感受到我們的真心誠意與解決問題的決心，並且建立彼此的互信願意進行進一步溝通協商與給予處理時間和空間。

當我們持續在解決危機時也需要將處理方式、處理進度、處理佐證資料讓相關人等了解、參與、見證，透過這些行動讓相關人員認同我們處理作為，也相信我們會負責到底。

在危機處理階段任務結束後介意仍需要和相關人員進行溝通，一方面感謝他們在緊急時刻給予的支援與認同，一方面也讓他們對我們後續作為持續支持，雖然危機會造成企業損失，但是危機處理得宜除了會獲得眾人肯定與支持，也會更加認同領導者的想法與做法，反而更信任我們公司願意支持我們。

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