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這幾個月參加了幾個台灣和創業相關的活動，有很多充滿熱情的年輕人參加。最常聽到類似下面的問題：

「我應該去應聘大公司，還是自己創業？」

「我很想創業，哪裡去找夥伴？」

「我想創業，可是父母不支持，我該怎麼辦？」

「我有很好的點子，沒錢沒技術怎麼辦？」

「我要做個 XXX，該去哪裡融資找錢？」

雖然，從此可以看到年輕人對創業的熱情。但是更讓人擔憂的是我看到這些問題背後是一批熱情有餘，理解不足的年輕人。我擔心他們熱衷於參加各個活動講座，只看到創業者光環，聽到創業夢想，而對創業的看法過於樂觀，甚至天真。

所以，我想在這裡潑一些冷水，忠言逆耳，請包涵：

1）創業是艱苦的過程，尤其在今天台灣的環境。你不但要比就業加倍辛苦，自己不拿薪水，還要掏錢或借錢，四處碰壁，而且即便一切做的很好，最後失敗的可能還是很大。你今天在雜誌封面受到追捧的創業者，完全可能幾年後公司不再風光甚至倒閉（不信的話，不妨翻翻幾年前的雜誌）。真正做成偉大公司的概率可能是幾萬分之一。這方面，你真的想好了嗎？

2）真正骨子裡適合創業的人，是積極主動的，是不畏懼風險的，是有自信和自覺的，是會自己解答問題的。他們不會去請教演講者、專家、業師。他們不會猶豫不定，擔心父母的認可，女友的期望。所以，如果這些問題真的讓你糾結，你很可能就缺少這種”創業基因“，或許根本就不適合創業。

3）除了基因之外，什麼樣的人適合創業？他們充滿激情但也理性，熱愛產品和用戶。他們以身作則 ，善於學習，工作勤奮，全力以赴。他們聰明，但是願意專注。他們是產品和服務的最好的質檢員和改進者，關注的同時不斷去創新。他們不畏懼風險。你是這樣的人嗎？

4）想創業最好的學習方式就是加入一個有經驗的創辦人辦的中小公司。沒有講座、課堂可以教你真正的創業。最好的學習方式就是 learning by doing。該參加什麼樣的創業公司呢？最好有值得學習的創辦人，業界被認可的產品，優質的投資人，而且越小越好！加入後，你可以從中學習它的運營和文化。在一家小公司，比較少官僚政治，步伐特別快，而且你有可能參與學習實踐各個不同部門的工作，不會成為某個小部門的螺絲釘。這是創業最好的培訓班。應屆畢業生可以把這類工作當做選擇，在校學生可以考慮這樣的公司實習，哪怕無償也值得。

5）為什麼年輕人都認為自己面臨兩極化的選擇：應聘大公司，或者自己創業？為什麼不考慮加入已存在的創業公司？每個中小企業如果平均有兩個創辦人，十個員工，為什麼你會認為你的第一次就要做創辦人，而不是員工？（你去申請三星鴻海的時候，會期望一加入就能管十個人的部門嗎？）

6）全世界沒有一個創業家是靠空想而成功的。點子一點都不值錢。你的點子如果只是拍腦袋想出來的，那幾乎一定是沒價值的。就算你的點子很好有價值，我保證世界上有一大批人有同樣的好點子。你們誰會勝出就要看誰能夠滿足市場需求，快速執行。而要做到這點，需要強大互補的團隊，多方面的經驗和能力，當然還有巨大的資金（和你融資的能力）。除了點子，你能做到這些嗎？

7）你如果有了點子，你的下一步不是去融資找錢（沒有一個優質的投資人會投資一個僅有點子的初次創業者）。你需要自己掏腰包或者借錢來驗證你的點子。從最小的地方開始，用最直接、低科技的方式去驗證市場。

比如說你想做個明星粉絲網路平台，靠它來賣明星的紀念品，那你最好先到某個明星的演唱會，先去賣賣紀念品，然後如果有市場，再慢慢滾動。拿到投資前，你不但需要驗證市場，也要產生盈利來養活團隊，或者自己墊錢借錢，還要讓員工覺得未來充滿希望！（了解創業的艱苦了吧？）

8）創業活動對年輕人是值得適度參與的，可以聽到很多過來人分享經驗。但是有些年輕朋友們聽了很多分享會、讀了許多書和文章，形成了一種「逢會必到」的風氣，反而掉入了「紙上談兵」的陷阱。如果沒有真的跳下去參與或主導創業，只聽分享根本沒辦法真正了解創業者的世界。

如果你淋了八桶冷水，還對創業有堅持和決心，那也許你就是有那創業基因的極少數之一！我祝福你！不過還是建議你：考慮先參與創業，再主導創業！

資料來源:網路文章

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這已是四十年前的事了。

我那時是高二的學生，有一天，我們全班騎腳踏車郊遊，黃昏的時候來到了龍潭的齋明寺，這個廟在大漢溪旁邊的高山上，在廟前大草地上，我們坐著看風景、聊天。

當時，我們都很口渴，可是那個時代，中學生是買不起飲料喝的，因為廟裡通常供應茶水，我們就公推一位同學去到廟裡討水喝。

這個同學明明是天主教徒，只見他恭恭敬敬地向那位在廟前散步的老和尚走去，假裝是佛教徒，一面口宣佛號，一面雙手合十，這招果真有效，老和尚將我們大伙兒全部請進廟裡，不但給我們茶水喝，還拿出一些糕餅給我們吃，我們還進他的書房參觀，他的書房全是線裝書，老和尚當場揮毫，寫字給我們看，在此荒野，碰到一位和藹可親，而又有學問的老和尚，我們同學都覺得不虛此行。

就在我們向老和尚道謝，而且說再見的時候，老和尚忽然說，“你們等一下，我要替你們看相”。

同學們紛紛轉過身來，讓老和尚在我們的臉上掃描了來回各一次，最後他指指一位同學，作個手勢，叫他站到前面來。

這位同學名字最後的字是“丁”，我們叫他“阿丁”，阿丁被老和尚指了以後，乖乖地出列，老和尚拍拍他的肩膀說，“你前途無量”。

阿丁嚇了一跳，喃喃地說，“師父，你一定弄錯了”。可是老和尚十分堅持，他堅定地說，“你最有前途”。說完以後，就放我們走了。

在回家的路上，大家都不願討論老和尚的預言，理由很簡單，阿丁的功課和運動都不錯，可是他家境很不好，我們全班就只有他是要去唸師專特師科，其餘同學，人人都要考大學。阿丁說他唸高中已是家裡很大的負擔，大學是不可能唸的了。唸師專有公費，畢業以後，立刻可以到小學去教書，所以他決定去唸師專。

其實我們班上公認最有前途的同學是阿川，阿川一表人才，有領袖氣質，人緣好，有組織能力，雖然功課普通，可是体力驚人，身高一八零公分，籃球校隊，我們怎麼樣也想不懂為什麼老和尚不選他，而選了阿丁。

還是阿丁自己打破沉默，他說，“我想老和尚一定老糊塗了，阿川才最有前途，我將來是個小學老師，怎麼說我最有前途？”四十年過去了，我們這一班，大多數同學都有很好的職業，有的是工程師，有的是商人，我做到了大學教授，可是真正事業非常成功的只有阿川和阿強，阿川做到了部長，阿強是一家建設公司的董事長。

我為了辦同學會，常需要打電話給老朋友，大家都容易找到，唯獨阿川和阿強不好找，阿川的秘書永遠告訴我他在開會，或者和人談公事。他常要到立法院回答質詢，我發現我如果到立法院去找他，說不定還比較容易一點。

通常他的秘書會留下我的電話，說部長會回電話的，部長果真回電話了，可是這一定是一個星期以後的事，而要約一個聚會的時間，那就更難了，部長似乎每天都有約，起碼一個月以後才可以和老朋友見面。

阿強也好不到那裡去。他雖然不要去立法院，可是他要去看工程，也要一天到晚和人家應酬。

內閣改組，阿川部長下台了，他仍然有工作可作，可是影響力和權力都沒有了，我每次打電話去，立刻可以和他聊天，有時候，他還會主動打電話來約我去吃小館子。一年前，這是絕對不可能的事。

阿強呢？他的建設公司不停地推出新的大樓，可是絕大多數都賣不掉，儘管他一再降價，仍然不行，他是被套牢了，有人告訴我，他已經好幾次差一點跳票。

阿丁呢？他早已從小學老師的職務位上退休了，他一直在龍潭附近教書，退休以後也住在那裡。

高中畢業四十年，我們決定聚一次，講明不帶老婆，我們要好好地回憶一下四十年前的好日子。阿丁邀我們到他那裡去，因為只有他住在鄉下。

這次同學會，幾乎所有在台灣的同學都到了，大家聊的很痛快，令我感到有趣的事，大家關心的不是彼此之間的不同，升官發財，已不是大家話題，話題好像經常在病痛上打轉，某某同學腰痛，某某同學背痛，某某同學告訴大家有心臟開刀的經驗，某某同學更是偉大，他已換了腎，講得大家膽顫心驚？最讓大家懷念的是四十年前，我們每天中午打籃球，要是現在中午大太陽下叫我們去打球，一定會倒地而亡。

到了下午，阿丁告訴我們，退休以後，他一直在一家孤兒院做義工，而且是每天八小時的義工，他邀請我們去參觀，我們這才發現他是一位大忙人。

短短的一小時，阿丁得耐心地傾聽一個小女孩的告狀，她說另一個小男孩欺侮她，雖然一把鼻涕，一把眼淚，一轉眼，兩個小鬼又玩在一起了。

另一個小男孩摔了一跤，跌破膝蓋處，阿丁替他塗紅藥水。這一小時內他接了三個電話，一個替他們的孩子找工作，一個是安排將一個住院的孩子從醫院接回來，還有一個替孩子申請殘障手冊。

對於我們大家，阿丁的工作令我們都羨慕不已，我們的部長大人被一群小孩逮到講一本書上的故事﹝是阿丁向他們推薦的﹞，他常想混，細節含混帶過，沒有想到一個小孩好幾次糾正他，顯然這小孩對這個故事已經聽得滾瓜爛熟，我們的億萬富翁阿強，到廚房去視察，卻沒有出來，原來他留下來剝豆子，一副自得其樂的樣子。

有人提議，在我們回家以前，再去一次齋明寺。四十年前，這裡全是農舍，現在已經是面目全非，熱鬧得很，幸運的是，齋明寺未受影響，他仍然靜靜地俯視著大漢溪。又是黃昏的時刻，一個又紅又大的太陽正在對面的山頭落下去。

故地重遊，大家都已髮蒼蒼，免不了有些傷感，當年打打鬧鬧的情景不復再見，代替的是沉默，還是部長大人痛快，他說，我最怕看夕陽，每次看到夕陽，我就想起夕陽無限好，只是近黃昏。大家當然很同情他卸任後的失落感，可是要卸任的，不只他一個人，我們都快到要退休的時候了。

我相信，大家一定都在想當年老和尚對阿丁說的那句話，“你最有前途”，我仍然沒有完全想通他的意思 。

就在我們大家發呆的時候，一位學數學的同學回過頭來，對阿丁說，“我終於瞭解老和尚的意思了，我們這些人，終日忙忙碌碌，都是為了自己，既然為自己，就會想到成就，這種只是為了自己成就，就算再大，也總有限，既使我們中間如果有人做了總統，他也會有下台的一天。

而你呢？你現在專門替那些小孩子們服務，我相信你每天都有成就感，這種成就，無所限量，可以永遠持續下去，不會像阿強那樣，每天要擔心不景氣的問題，一旦不景氣，他跟本談不上有什麼成就了，難怪老和尚說你前途無量了，他算的命真準。”

阿丁沒有答話，我們每一個人都似乎同意這一番話。

　在回程的路上，我向坐在旁邊的同學說，“為什麼當年老和尚不將他的想法講明白一點？害得我到四十年以後才懂”。我的同學說，四十年前，既使老和尚真的講清楚了，像你這種沒有慧根的人，會聽得懂嗎？”

其實聽不懂的，絕不止我一人，我們當年都是小孩子，怎麼會聽得懂這種有哲理的話，難怪老和尚沒有講明白，可是我有一種感覺，他一定知道，四十年以後，我們會回來的。

那時候，我們就可以懂他的話了。

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一聽到「會計」，很多人可能直接想到「那是會計單位的事」，而自己並非學會計出身，也不是在財務部門工作，因此會計的常識、觀念與自己絲毫沒有關係。

然而，在我們日常的生活與工作當中，必然經常會要去考慮，「這筆錢該不該花？」「花這筆錢划不划算？」這些時候都會應用到會計的觀念。因此，每一個人都應該要有基本的會計觀念。

在日常的運作當中，一般人經常混淆的會計觀念，是「費用支出」與「資本支出」之間的差異。比方說，公司花50萬元支付水電費用，與花50萬元買設備，表面上看起來，似乎都是花了50萬元，但是從會計的角度來看，兩者是不一樣的。

水電費用是在一瞬間就支付掉了，但買設備所花的錢卻是用折舊攤提的方式來計算，如果分十年攤提，那麼每個月大約要攤4200百元左右，而非一下子「花了」50萬元。

反過來說，雖然建廠房、買設備所支出的經費，是花十年、二十年來慢慢攤提，但是很多人卻容易因此忽視了，這實際上是代表著，在這十年、二十年之間，公司每個月都要為此「增加」了一筆固定的攤提費用。

還有一種情形也很常發生，就是在決定一件工作是要採取外包、還是自己做的時候，由於外包的話勢必要另外付出一筆費用，因此一般人很容易反射性地認為外包就一定比較貴，而公司自己做就一定比較便宜。

但是，難道公司不必付薪水給同仁嗎？不需要用人的成本嗎？正確的成本觀念應該是，比較公司自己做所需投注的人力、物力成本，以及採取外包所需支付的費用之間，何者比較划算。

外包、與自己做之間，並沒有何者一定貴、何者一定便宜，必須視每一次的狀況來分別衡量。

除了在工作的領域之外，日常生活當中許多事物，也都會牽涉、應用到會計的觀念。例如，吃一頓飯花5000元，跟買一件衣服花5000元就不一樣—以折舊的角度看，一件衣服可能穿三年，是三年消耗了5000元，但吃飯卻是立即就花掉了。

又例如，花50萬買車子，跟花500萬買房子也不一樣：一部車子可能開五年之後就報銷了，所以平均一年花掉十萬元，而且這是消耗；但房子卻是一個可以長期使用的資產。

從會計的角度來看，消耗與資產是不一樣的。一個人如果缺乏這樣的觀念，便很容易因為車子的價錢較低，而存了一些錢之後，就先去買車子，結果可能因此一輩子買不起房子。

由此可知，生活、工作當中，會計觀念所能應用的範圍極其廣泛。而每個人都要有會計觀念，並非要每一個人都去學會計的專業運作技能，更不是要每個人去念會計學教科書，而是要具備會計的基本觀念，懂得用會計的角度來幫助自己做出正確的評估，減少判斷錯誤的機率。作為一個現代人，無論在工作或是生活上，會計的觀念都是不可或缺地。

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許多大學生都錯誤地認為：只要有個好的點子，能拿到投資，再加上執著、激情、運氣，就能成為下一個比爾蓋茲或馬克‧佐克伯。於是，他們都想著：畢業後就要開始他們的創業之路。

但是，他們過度樂觀了。創業成功的真正關鍵更在於：團隊、經驗、執行力。大部分的創業的失敗不是因為點子不好，而是因為欠缺經驗，沒有團隊，缺乏執行力——歸根到底，積澱比點子更重要。

我曾和上千位大學畢業生接觸並深談創業。在這過程中，我深深地感到未來是屬於他們的，但是同時我也感覺到最好的創業者是需要深厚積澱才能成功的。

在學校的技術培訓只是單方面的，而創業者不能只是專才，必須要有多方面的經驗，不但需要懂技術、產品，也要懂管理、運營、市場。有位非常有才華而且充滿創意的年輕創業者，在初期擴張太快，最後公司無法負荷，倒閉了。

另外，創業團隊非常重要。賈伯斯說過創業的成功在於團隊，尤其是創業者是否能找到5-10位聰明勤奮、三頭六臂、彼此互補的團隊。

而一個沒有經驗的創業者往往無法吸引這樣的一個團隊。有一位年輕創業者，有著很好的點子，但是無法吸引一個團隊，陷入招聘的泥沼中。後來一個比他有經驗的人很快地找到團隊，做出產品，搶到先機，最後他只有面臨倒閉的命運。

最後，在創業期間，執行力比點子更重要，而執行力只能經過參與來學習，因此再聰明的畢業生也不可能一畢業就一步登天。

當然，會有人問：為什麼微軟的蓋茨、Facebook的Mark Zuckerberg都是大學畢業或甚至肄業就創業成功呢？其實，他們在創業的時候就已經有團隊，有經驗，有執行力了。

蓋茨不但是程式設計天才，發明了世界最快的排序演算法，而且也是商業天才，在高中時就創立了盈利的Traf-O-Data公司。而且，他不是一個人創業，而是和保羅艾倫一塊兒創業。

而Mark Zuckerberg從11歲開始研究如何用C++程式設計，在中學時已經開發出讓微軟和美國線上願意以幾百萬美元收購的音樂播放機，在大學期間更是創建過多款社交相關的網路產品，這些積澱對其日後打造Facebook至關重要。

他的創業團隊是四位優秀的哈佛學生。所以，蓋茨和Mark Zuckerberg創業時不是沒有經驗的。對於大學畢業生來說，除非你有和蓋茨或Mark Zuckerberg這樣的團隊、執行力、經驗，最好不要一畢業就去創業。

如果你的熱情在於創業呢？那我的建議是：加入一家你未來想要創造的公司。這家公司最好有值得學習的創辦人，業界被認可的產品，優質的投資人，而且越小越好！

加入後，你可以從中學習它的運營和文化。在一家小公司，比較少官僚政治，步伐特別快，而且你有可能參與學習實踐各個不同部門的工作，不會成為某個小部門的螺絲釘。

這其實是最好的創業學習。這樣的hands-on學習，只要學幾年（某些領域可能更短），你可能可以自己去創業了。

所以，如果作為當界畢業生，你有創業的熱情但是沒有經驗，我的建議：「先參與創業，再主導創業」。

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七月做半年檢討時，有一個單位主管業績已落後目標50%，我與他仔細溝通後，發覺是市場結構性的變動，導致他巨幅偏離預算，我問他：「追回預算的對策是什麼？」他也說不出個所以然來，只有一句話——全力以赴努力去做。

我經過仔細盤算之後，下修了他的年度目標20%，只要完成原目標的八成就算達成，要他全力去做。

經過半年的追趕之後，他真的完成了80%的目標。他告訴我，當我下修目標之後，他看到了希望，覺得有機會完成，因此動員所有的力量，終於完成此一看似不可能的任務。

幾年前，年底做預算時，另一個單位勉強提出一個相當高的預算目標，我看了之後，決定主動調降他的目標，以免他全年被此一高目標困擾。過了一年，他也如預期完成預算。

設立工作目標，是每一位領導者每天都在做的事，大到年度目標、小到日常工作項目的設定，都要訂定目標。而訂一個高目標，又是每一個領導者的主觀願望，務必把團隊的能力壓縮到極致，才顯出領導者的能耐。

問題是設立目標是以能達成才算數，否則只是空想。因此在推高目標的同時，又要確保能完成，這就是訂目標的學問所在。

「有點難又不會太難」就是議定目標的最高原則。訂了太高的目標，超過團隊能力所及，他們雖口頭勉強答應，但心裡卻已經徹底放棄。所以一定要訂一個對他們來說有挑戰、不易完成，但只要努力可能完成的目標，這才是訂目標的最高境界。

要達到此一境界，領導者對整個團隊能力的底線，要有極精準的估測，也要了解其潛能的可能。因此在訂目標之前要先做實際估測，計算出這個團隊可能完成的目標區間，然後將此目標區間，向上提高10%到30%，做為與團隊議定目標的基礎，這10%到30%的空間，就是「有點難又不太難」的關鍵。

而訂定目標的過程，最忌諱領導者直接下達目標，最好讓團隊參與討論，經過反覆辯證的過程，讓整個團隊理解目標如何訂定，必要時也要經過討價還價的拉鋸過程，只不過這種討價還價不能是信口開河出價，就地還錢，一定是要有分析、有解釋、合道理的討論，最終要完成對目標的共識，目標才有機會真正落實。

千萬別一相情願的逼部屬接受不可能的目標，也不要隨意接受部屬可輕鬆完成的目標，尋找「有點難又不會太難」的落點吧！

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人是需要鼓舞的！要給他信心、給他支持，促使他勇於嘗試、積極任事，才能達到更好的成效。所以，在學校老師會給學生鼓勵，到職場企業有激勵制度，主管日常會表揚與讚許部屬⋯⋯在在都是在鼓舞。可以說，鼓舞是主管必要的認知與職責。

然而，我們會看到有些主管積極讚揚部屬，甚至把讚許當口頭禪，連一些微不足道的事也會讚許有加，讓部屬心情愉悦。日子一久，任何部屬都會了解，這類主管的讚許是廉價品，是沒有真心、沒有價值的口惠。尤其那些微不足道的事，站在旁觀者的角度只感覺非常虛偽、噁心！

相對的，這類「迷信鼓舞、誤用鼓舞」的主管，看到部屬做錯或沒做好的事情，往往只是笑而不語，不會積極指正，讓同仁分不出是非對錯、品質優劣。久而久之，部屬得不到正確的導引，誤將錯的以為是對的去執行。更甚者部屬長期只有讚賞沒有批評，自我感覺良好，而不自覺排斥他人指正。那麼，部門績效豈有改善提升的成效？

這類主管或許會用「應該給部屬尊嚴、面子」的說法，認為應避免在會議中直接挑明錯誤，而應在會後另行指正。但是，實務上除非是很嚴重的事情，否則主管不會勤於在會後溝通指導。主管認為我有個别指正呀！但它產生的現象就像是「大街罵人，小巷道歉」，誰知道？

更何況，當主管不在會議中指正錯誤時，其他與會人員並不知那是錯的，導致產生錯誤認知。或者大家都知道那是錯的，但主管怎會不知？從而認為主管縱容錯誤、不辨是非，而逐漸失去對主管的信任。久而久之，部門的氛圍就是没原則、没是非，是一個不值得待的部門。

所以，鼓舞很重要，但是不能没有是非。

鼓舞很重要，但是不能失掉指導、糾正的功能。

鼓舞很重要，但不要讓部屬淪為無法承受糾正的「草莓性格」。

物極必反，允執厥中，是中庸之道。都不鼓勵而只是一味要求，是不對的！但是，只是鼓舞而不給予部屬指正、要求，也是不對的！做為主管，如何拿捏得宜，是很重要的能力。

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我以前教書的學校有個附設幼稚園，我常帶學生去觀察，幼稚園中有個沙坑，內有一 些玩具，如小鏟子、空瓶子及漏斗，小孩子很喜歡把沙裝在漏斗中再裝到瓶子裡。

因為學校很大，各種國籍的人都有，我看到一個很有趣的現象：當外國的小孩子用小鏟子把沙裝在漏斗中，因漏斗會漏，沙裝不滿，小孩子便把手指頭塞到漏斗底去堵住漏口，當沙裝滿時便把它移到瓶子旁邊，把手指放開將沙漏放進瓶子中，但是沙漏的速度很快，從手指拿開到對準瓶口，沙便漏的差不多了，這時孩子會鍥而不捨，一點一點累積，手指移開的速度也越來越快，突然之間，孩子開竅了，他把漏斗口直接對準瓶口再倒沙，瓶子很快的就滿了，這時孩子會發出勝利的笑聲，高興的回頭看媽媽，媽媽會拍手以示鼓勵。

中國的母親便不一樣了，當孩子拿起漏斗，沙從底部流失時，中國的媽媽便立刻蹲下去說：「來，媽教你，把漏斗對準瓶口，再把沙從這裡灌下去。」中國孩子比美國孩子早學會用漏斗，但他很快的便不玩漏斗了，爬出沙坑要媽媽抱。

在這裡我看到了中西教育方法的不同，我們什麼都願意為孩子做，多替他做一些，孩子少辛苦一些。

我們忘記了冤枉路其實也是學習的方式之一，有些發現是要在走了冤枉路之後才會出現的，而且自己辛苦後的成果特別甜美，它帶給孩子「知」的喜悅「Eureka!我知道了」這個喜悅會使前面的挫折感一掃而空。

反觀我們的父母，剝奪孩子從失敗中求經驗的機會，也剝奪讓他證明自己能力的機會，別人告訴你的解答，不及你自己作出來的解答有意義，所以孩子很快就沒興趣了。

這種動不動就找大人幫忙，輕易就放棄挑戰的現象在上學後非常明顯，中國的孩子碰到不會的問題時，常停下來等大人幫忙，不會自己想辦法。

我們無法永遠保護孩子，但是可以教他保護自己之道，我記得在美國時，老師說人生免不了會被人騙，美國父母教導孩子：第一次被人騙是shame on you，但是第二次再被人騙就是shame on me，自己的錯了，因為我怎麼沒有從上一次的經驗中學到教訓，還會繼續被你騙，因此是shame on me。

人生很多經驗是要付代價的，但是也使我們了解這個錯誤，痛定思痛，以後永遠不再犯它。適量的挫折也培養孩子的忍受力與同理心，以後容易與人相處。

父母不可能一輩子陪伴著孩子，及早在遊戲中訓練孩子獨立完成一件事是很重要，鼓勵孩子去試新奇的做事方法，不必事事都依你的想法來做，孩子們自發性的創造力就是這樣培養出來的。

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將才不需要萬中選一的天賦異稟，但也絕對沒有速成的方程式，它需要的是，正確認知職場的良好素質，紮實打造將才實力，等待戰場的出現。若是一味冀求速成，長歪的樹長不高；短暫的成功也只是一閃即逝的流星，無法獲致長久的功業。

大家都吃過豆芽菜吧！豆芽生長的速度之快，令人嘆為觀止，短短一夜之間，竟能抽長六、七公分，且外表看起來既壯碩又飽滿。

然而，豆芽的質地卻異常脆弱，稍遇外力便應聲斷裂。邁入資訊科技時代，事物的變化極為快速，個人與組織為因應外界環境，追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」，也俯拾可見，值得警愓。

第一種豆芽現象，出現在個人能力的培養上。職場新人初學一項專業，由不會到熟的階段，大致能掌握專業的「形」，學得快的話，很快就會覺得「學會了」，隨後，即急於轉進其他領域，卻同樣只學到「形」就急於轉換。

表面上看來學了很多，其實都只學到該行業的「常識」，真正要用時便不堪一擊。

第二種豆芽現象，出現在主管的部門管理上。有些人自基層擢升後，忽略了身為主管，一方面要精通部屬所負責事物，以輔導、協助部屬，一方面則要學習了解人的行為，以及組織人才團隊作戰的技巧，才能展現出部門績效。

還不夠融會貫通，就急著想再往上提升，不再過問基層業務，以分層負責的名義，將大部分的工作交由部屬完成，久而久之卻對基礎運作愈形生疏，也無法輔導員工，同樣是犯了「豆芽現象」的毛病。

在業績的拓展上，豆芽現象也十分普遍。比方說，為求短期內提出漂亮的業績表現，在未建立產品或客戶基礎前，即以導入少數幾樣明星產品、服務少數幾家重量級客戶的方式，很快建立起亮麗的業績。

然而，倘使未能及時建立有系統的經營方法，一旦明星產品需求驟減，或者是客戶轉移採購時，業績即會大起又大落，豈不也是一種豆芽現象？

觀察大多數發展快速的事物，或多或少存在著「豆芽現象」，原因何在？豆芽的質地脆弱，內裡纖維含量不高，之所以能夠在短期內抽高，並非內裡堅實，實為充斥大量水份，一彈即破。

相對而言，一年才成長一、兩公分的植物─檜木，質地十分堅韌，內裡的纖維既粗壯又密實，長得雖慢，卻以深耕密植之勢，依序逐步成長。因此，即便是狂風大雨，也不易折損其枝幹，且愈長根基愈顯穩固，與豆芽的脆弱，恰成鮮明對比。

但是，檜木長的雖慢，並不代表可以放緩腳步、虛度光陰。檜木的「慢」是不躁進，針對事物的細節仔細琢磨，隨著經驗的累積淬煉火候，且學習到新領域時，仍同步在思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。如此一來，向上成長時，才能同步增加下層的扎實度。

社會經濟情況會起起伏伏，產業變化、科技進展極速，新的經營模式不斷在挑戰既有的經營方法，因而，不論是組織或個人，在長期的發展過程中，都會不斷面臨挑戰。如果實力不夠堅實，遇到環境遽變時，就可能慘遭滅頂，所以扎實的實力是永續發展的不二法門。

但是，在講求扎實、漸進的原則下，並不是要抺煞速度，而是兩者要能拿捏得宜。因此，一旦感覺事物的發展出現「豆芽現象」時，可將之視為一個警訊，提醒自己要詳加檢視成長背後的內涵、穩健程度，並設法在速度之外，力求其穩健度與扎實度，維持一個「成長而不紊亂」的成長步調，將能在高度競爭下兼顧成長與內涵。

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人生就是一場不斷抉擇的遊戲，有風雨也有陽光。這其中最重要的是，我們要用冷靜的態度掌控每一次抉擇的全過程：在抉擇前「重重」思考，抉擇後「輕輕」放下。

所謂「重重」思考，就是要培養客觀的、精準的判斷力。每一個重要的抉擇，可能都與你自己的前途密切相關，但你在抉擇和判斷時，一定要避免先入為主的思維定式，要避免自己的主觀傾向影響判斷的精準和客觀。

那麼，我們該如何做出客觀、精准的抉擇呢？我給大家提供三個建議：

1.把影響你抉擇的因素羅列成一張「利弊對照表」

在利弊對照表中寫出每個因素的利益和弊端，然後借助該表客觀地分析，哪些利益和弊端對你來說最為重要？這些因素是否符合你的價值觀和理想？當你面前擺了這樣一張客觀而詳盡的利弊對照表時，主觀因素就不容易影響你的判斷力了。

2.學會用「機率論」的方法看問題

在大多數情況下，我們都沒必要認為，某種選擇的成功機率一定是100%或0。反之，我們應當學會分析一件事情「可改變的機率」或「可能發生的機率」。對於發生機率小的事情，在做之前一定要有失敗的心理準備。

另一方面，也不要等到事情成功的機率達到100%時才去做，因為即便做成了這種事情，也沒有什麼值得驕傲的。

做機率分析時，可以列出「最好的可能」和「最壞的打算」，以幫助自己綜合考量。當然，許多抉擇並沒有這麼好的「後路」，在這種時候，我們既要謹慎地評估風險因素，也要在適當的時候有勇氣挑戰自己。

美國前國務卿鮑威爾曾在闡述領導力時指出：「當你自估的成功機率達到40~70%，你就該去做這件事了。也許你會失敗，但拖延或等待的代價往往是更大的。」

3.當自己不確定時，學會謀之於眾

多徵求別人的意見總是好的。那些更有經驗的人，可以用他們多年的積累為我們指引方向，那些聰明絕頂的人可以用他們的智商啟發我們的思路，那些懂得人際關係的人可以用他們的情商幫助我們有效溝通……

當你詢問他人意見時，可以隨身攜帶上面提到的「利弊對照表」，與對方一起分析、討論，這樣一方面可以節省他人的時間，另一方面也可以避免你的主觀描述影響他人。當然，你也必須明白，最終的決定權在你自己，即便你採納了別人的意見，你也不可以就此將責任推卸給他人。

所謂「輕輕」放下，就是說我們在做出抉擇後，應當坦然面對可能發生的任何結果，既不要因為抉擇正確而欣喜若狂，也不要因為抉擇失誤而悔恨終生。

例如，有的人因為對自己缺乏信心，每次剛做出決定，就立即緊張起來，不知道自己的選擇會導致怎樣的結果；有的人非常喜歡吃「後悔藥」，他們事先不通盤考慮，事後卻追悔莫及；還有的人過於敏感，本來自己做出的是客觀、公正的抉擇，但事後聽到別人的議論就搖擺不定起來……

其實，無論你的抉擇正確與否，無論它的結果如何，已經做出的決定就無法收回了，你只有坦然接受它，或者在今後想辦法補救。

對於已經發生的事情，或者自己已經無法控制的事情，任何擔憂或悔恨都是多餘的。與其把時間花在無謂的焦慮上，倒不如把這些東西「輕輕」放下，然後一身輕鬆地去做自己應該做的事。

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奧美的創辦人，大衛奧格威說過，「要聘僱比你更優秀的人，才會變成偉大的公司。」也許你不是經營者或領導者，但是若能找機會與比你優秀的人一起工作，也是會讓你變得更優秀的一個方式。

可是很多人以為，跟優秀的人一起工作一定很有壓力，反而顯得自己的愚蠢，倒不如跟一般的人一起工作還比較輕鬆。

問題是輕鬆並不能帶領你成長，反而是有挑戰的、困難的事情才會激發你的鬥志和潛力。

同樣的，跟優秀的人一起工作會將你拉到一個高度，讓你遇見更鏗鏘有力的思考，更廣闊的視野以及更厲害的策略，普通的人無法給你這些。這就是為什麼管理學上說，要站在巨人的肩上看事情是一樣的道理。

但有人憂心優秀的人願意跟較弱的人一起工作嗎？他可能不願意，但他得接受，因為團隊需求及任務分配不同。因此當我們能力不足的時候，就要趕快在與他們共事時吸取養份。必要時可以不計酬勞從小助理做起，開始觀察、學習優秀的人如何工作。

優秀的人會用聰明的方式做事，他們受不了沒有效率的工作模式，所以他們會用速度引領我們到達那個目標。跟著他們一起工作，無形中會眼界大開，速度提升，潛力被激發。等到習慣之後，我們不知不覺也會變成這樣工作方式的人，至少使我們晉身於有效率的團隊。

這情形讓我想起某些人小時候念書的經驗，在班上考試一直名列前茅的人以為自己很厲害，但是一到全國考試的場子才發現吊車尾，原來天外有天，人外有人，是我們自己看不到，沒碰過，所以就以為別人跟我們一樣，等到跟真正的高手一起過招，才猛然發現我們離高手的層次還差了一大截。

當年我的公司要與跨國集團併購的時候，有些員工非常排斥，怕會被當二等公民。但是真正加入之後，我自己學到最多的就是與一流的高手合作，他們著實讓我上了一課，從策略、知識、開會、辯論的工作過程中，我無形中也被逼著不斷的成長，雖然壓力大，但是成長的愉悅勝過一切。

不要害怕別人超越我們，我們該害怕的是沒有擠進優秀的人才名單中，我們更該害怕是自己沒有學習、改變的能力。

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如果我問一位大學生：「你最常做的決定是甚麼？」他的回答很有可能是決定買什麼電腦、看什麼電影，讀什麼書等等。

但除了這些，人生還有許多更重要的事，需要自己做決定。例如攻讀什麼專業、讀哪間學校、考研究所或出國等等，大家可能習慣聽父母的安排，或參考大多數同學的選擇——殊不知，這些最重要的問題，只有你才能幫助自己邁向真正的成功。

自己做無關緊要的決定，但對一生有重大影響的決定卻聽從他人，這是多麼不合邏輯啊！此外，有些人就算自己做出決定，也未必在事前做足調查和研究。

Google的創始人布林和佩吉在電視上接受訪問時，記者曾問到，他們成功應該歸功於哪一所學校？他們的回答並不是史丹佛或是密西根，而是蒙特梭利小學。在蒙特梭利教育的環境下，他們學會了「自己的事，自己負責，自己解決」，就是這樣的積極教育方式而賦予他們努力嘗試，積極自主，自我驅動的習慣，因而帶來了成功。

所以，年輕人要有一顆積極主動的心，善於規劃和管理自己的事業，沒有人比你更在乎你的事業，也沒有比積極主動的態度更成體現你獨立的人格。

正如美國詩人惠特曼《草葉集》裡所寫的：「我不能，別人也不能，替你走那條路；你必須自己去走。」

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有時候，我不禁對於頂尖服裝設計師深感佩服，他們設計出來的服裝，樣式、剪裁通常都不花俏，卻能在看似有限的素材中，延伸出許多讓人心裡為之一動的創意。

我相信他們腦海中的創作思緒是豐富多采而瞬息萬變的，但是最後呈現出來那種引人佇足凝視、嚮然神往的美，卻來自於簡單。

我也經常必須出國從事商務旅行，在住過的飯店當中，真正令我感到舒適，能一消旅途舟車勞頓的，往往並非布置得富麗堂皇，反而是相當素樸雅緻，各種設施、擺設都讓我感受到有如在家裡一般，熟悉、方便而寧靜。

其實，生活當中的許多事物，我們追求的往往不是複雜，而是簡單。簡單就是美！

仔細想想看，我們今日使用的電視機、錄影機，功能比起十年前不知新增了多少倍，但我們真正經常使用到的，還是不出那幾個最基本的功能按鈕，因為這些功能的操作是我們長久以來所熟悉的。

當越來越多新的功能加諸產品上，如果使用者要完全瞭解、熟悉這些新功能的操作，往往得花許多心思與時間，然而，在忙碌的工作之外還願意這麼做的「玩家級」使用者，到底只是極少數。

絕大部分的現代人，對於許多產品新增的設計與功能，甚至從來都不曾、也不想花心思去學會這些新的操作，即使學會了，也因為太少使用而又忘記。畢竟，是人在使用產品，而不是產品在操弄人，因此，只有簡單，才能讓我們享受生活。

所有的人都只有在工作上才可能把事物帶向複雜化，為了追求工作上的極致表現與績效，驅使著人們不斷絞盡腦汁，在同樣的事物中不斷添加更多的元素。

特別是開發產品的人，由於工作的全部時間無不在思考產品的各種功能設計，因此很容易在不知不覺中，陷入這樣的盲點：一味地想把產品設計得更加新奇，更加與眾不同，並且盡一切可能地把所有創意與想像力實現在新開發的產品上。

結果，把產品導向與人們生活習性相反的方向。

這種情形又以電子產品的開發者為甚。由於電子產品的所有功能都是程式化的設計，增加新的功能只是增加腦力的付出，不會增加太多生產成本，而腦力的付出本來就是產品開發者的工作。

就這麼樣地，科技漸漸失去了人性；在視覺設計上，象徵科技的也就永遠只是冰冷的色系了。

人，不會在生活中，為了學會使用設計者窮盡腦力開發出來的複雜功能，而自討苦吃。真正優秀的設計者開發出來的產品，就像一流服裝設計師在簡單的剪裁中，讓人體驗深刻的美；就像頂級飯店從細微之處的貼心設計，讓旅人感受窩在家裡的溫暖一般，在不改變使用者既有習性的情況下，去感受到產品設計上的方便與使用樂趣。Nokia訴求「科技始終來自於人性」，我心有戚戚焉！

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大家應該都很常會無法專心，或是長時間坐在桌前，但一點生產力也沒有，國外非常流行一種協助專注的番茄時鐘法，設定一次25分鐘的工作時間，每完成25分鐘，便休息5分鐘，當你完成4次25分鐘的工作時（4次5分鐘休息），來個更長時間的充電。

具體作法如下：

1.設定排程：找出有哪些代辦事項，並拆解成可以於25分鐘內完成的項目。

2.設定鬧鐘：每25分鐘的工作和5分鐘的休息。記住，一定要告訴自己在有限的時間內完成。

3.開始工作：不允許其他ideas產生時分心，如果真的有新想法，把它紀錄下來，晚點再看，如果提早完成工作，則可以利用剩餘時間做routine工作，一來也可以記錄不同工作類型要花多少時間。

4.休息充電：不管是喝杯咖啡或是影印資料，都是很好的充電，不要去想已經做了哪些項目，這個時段是讓你的腦袋去review你到底學了甚麼。

5.增長休息時間：4個5分鐘的休息後，安排20分鐘的休息。

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資深人員長期在公司任職，對公司的了解較多，加以職務經驗豐富，與公司相關人員培養較深的工作默契，所以工作的品質效率相對資淺人員更具優勢。因此，資深人員向來是公司積極想要留住的員工，「資深服務獎」就是公司鼓勵及感謝資深員工的制度。

經驗豐富，是公司成長的推進器

而資深員工的比例，也是衡量企業的指標之一，可稱之為「組織的厚度」。

資深員工具備這麼好的條件，理應在工作上會得出更好的績效，比起資淺員工有更好的條件與機會升職，得以擔當更重要的工作。不過，我們可以看到實際上並不盡然如此！

我們看到有些資深人員進入公司，學會職掌的工作內容後，就不再學習，企求以此技能就能做一輩子，連最基本的「與時俱進」（跟著公司一起成長）都相當勉強。

有些則是自以為對公司很了解、人脈廣闊而倚老賣老，空有資深卻沒有轉換成能力，未能反映在績效上而展現「資深應有的表現」；反而還要求公司、同仁應給資深人員特殊的對待，其實其能力相較於進公司一、二年的同仁，相差無幾。

倚老賣老，反成妨礙成長的阻力

還有一些資深人員，初期確實相當努力而被升職，但達到相當程度後就志得意滿，自認能力已相當不錯；而且職位越高，越覺得自己不用再學習、再改變，認為要學習改變的是其他人，甚至認為制度規範是其他人要遵守的，自己就是例外，只因為自己資深又位高權重。

資深之所以是公司的資產，是因為當資深的條件確實反映於能力與績效較優，而公司自然會依能力與績效的良好表現給與相對應的獎酬，並不是因爲資深的身份，而給予資深人員特殊的獎酬。這是非常重要的觀念，主管與個人都應該有正確的認知。

當然，如果資深反而變成公司的包袱，是非常糟糕的事。

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Part1：盤點你的投入與回饋

你必須思考是否熱愛你的工作、是否願意專精深造、是否能夠得到市場的正面回饋？

可以透過以下幾個問題檢視自己對於工作的熱忱：

1.我對這份工作有熱情嗎？

2.我是全世界最適合做這份工作的人嗎？

3.市場會給我足夠的報酬嗎？

此外，已經決定要面試的工作者，面試中可以透過問面試官幾個問題來釐清：

1.公司內的人對於自己的工作都很有熱情嗎？這些人又做了哪些事情是不同於僅付帳單給公司的人？

2.在這個領域內，最有才華的人和僅算得上是能幹者的差異在哪？

3.在這個領域，人們大多對於目前的報酬滿意嗎？在公司內，待遇不錯的人和其他人的差異在哪裡？

如果你面試過10~15次後，應該能夠很清楚的知道是否能快樂的和該領域、公司的人一起工作。

Part2：越忙，越要好好陪家人

熱愛你的工作很重要，但是也不能夠忘了默默在背後支持你的家人與朋友們，適度的分配時間來和他們相處也是人生中非常重要的另一個課題。這邊和大家分享我在過往的工作經驗中是如何平衡家庭生活、和朋友維繫感情的時間管理。

1.劃清界限：對家人和女朋友做出承諾，而且一定要做到

比如我就與妻子達成「君子協定」：週末儘量不工作。到了週末，我常會收到一些有意思的沙龍、講座、餐會等的邀請，但是我基本上一律不參加。

2.忙中偷閒：不要一投入工作就忽視了家人

例如，即使你在學校非常忙，如果你知道女友會介意，你也一定要記得打電話問候她，不要吝嗇於表達你的關心。有時10分鐘的體貼比10小時的陪伴還更受用。

3.閒中偷忙：學會怎麼利用時間碎片

例如：家人睡午覺的時候，你就可以利用這段閒置時間去上網看看你的實驗結果，或回復你的電子郵件。例如每天搭車或等車時，處理不重要的短信，或打可以等的電話。

有一次，我和同事出差杭州、南京、上海三個城市，回來後，他們都在抱怨出差太忙，累積了很多電子郵件沒有回。但是，我的全部處理完了，因為我把電子郵件做了同步，在飛機上、車上，處理了所有累積的郵件，而他們在旅途中只是聊天、發呆、睡覺。

4.記錄時間：時間不夠用，更應安排和管理

每天結束後，把一整天做的事記下來，每15分鐘為一個單位（例如：1:00—1:15等車，1:15—1:45搭車，1:45—2:45與朋友喝茶）。在一週結束後，分析一下，這週的時間如何可以更有效率地安排？有沒有活動占太大的比例？有沒有方法可以增加效率？

5.注重有品質的時間：時間不是每一分鐘都是一樣的

當我的家人欣賞韓劇時，如果我能坐在旁邊，用我的筆記型電腦處理我的電子郵件，她們就認為我陪她們了。但是，當我們一家人在玩遊戲時，一定需要我全神貫注，甚至連手機都應該關掉。另外，多觀察家人最喜歡什麼，在度假、週末儘量配合他們。要記得他們平時為你犧牲很多，度假、週末是你補償的機會。

6.言出必行：同時要制定較低的期望值

如果你想請兩個星期的假，但是又不確定老闆會不會批准，就不要把話說太滿，只說請一個星期的假，這樣如果老闆批准兩個星期的假期，你就能帶回家一份驚訝與欣喜。

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人才絕對是現代企業的競爭力，現代企業卯足全力的搶人才，人才有時候是被企業理念吸引而留下，有時候是為了高薪福利而駐留，當然愛情麵包兩者最好都能同時擁有，才能保證留得住人才，否則光有夢想理念卻無法照顧好人才，有一天人才為了麵包還是得另擇良木而棲。

我遇過一位客戶是台灣人，他的企業天下就是他肯於分享利潤的胸襟所促成的。他學歷不高，曾創業兩次失敗，在他人生半百之際又再度到國外重新舉債創業，總之最後他成功了。

最後他的企業比台灣任何企業還國際化，不僅產品行銷全球，他的員工和事業夥伴更都是各國當地的頂尖人才。而他自己卻只花極少的時間在工作上，輕鬆自在的過日子，簡直就是CEO夢想的生活。

我曾經好奇問他如何管理跨國的企業，他竟然說，不需要管理，因為這些專業經理人會因為保護自己的利益而努力的工作。跟他深談之後，才發現他洞察人性，大方分享利益，讓這些當地的頂尖人才甘心為他工作。

他是製造供應商起家，為了成就國際品牌，他說服當地經銷商中優秀的人才出來創業，與他們成立合資公司，供應商品，並提供他們豐厚的股權和優渥的薪資。

他掌握了人性想自己當老闆的夢想，加上他的產品和價格有競爭力，營運模式穩健，大部分的人都願意跟他合作。他把賺來的錢再找專人負責全球統一的品牌形象和市場行銷活動，讓全球當地合夥人能專心的將產品賣得更好。

他講出了一個經營的最高秘密，一個利潤分配的最佳黃金比例，70比30，他表示這個黃金比例是他經歷了30年的職場經歷與失敗才體會出的道理。

他說當對方知道公司的利潤有百分之70是進他們自己的口袋時，人性的貪婪會減少到最低甚至不見，因為他們不值得為了小利冒險去掠奪公司的利益，而且他們有足夠的動能去為自己的利益而奮鬥。

戰國時期秦孝公為了恢復秦國大業，頒布了「求賢令」，號召天下英才加入，不只給予高官厚祿，甚至分封土地，結果商鞅就來了，因此改變了秦國的命運。原來經營企業也是人性試煉的極致，要人願意幫你賣命第一個要件就是願意分享利潤。

這些道理其實大家都懂，但是真正做到的，卻沒有幾位，這就是人性，尤其是70的比例，已經超乎普遍人性的「捨」了。看似成就他人其實也在成就自己。

在企業經營上除了分享利潤外可能還不夠，難能可貴的是這位老闆還將舞台和鎂光燈讓給這些夥伴，讓夥伴們除了利，更享有當地的名氣，而他總是躲在幕後不想曝光，讓夥伴們將之視為自己的企業來經營。試想如果有一個工作，老闆提供資源，充分授權，給你舞台發光發亮，又讓你賺大錢，衣食無慮，請問你會不會賣命工作？

這位老闆洞悉人性，他啟動了人性正面的動力，給了每個專業經理人創業的機會，因為事關自己的利益和舞台，因此充滿幹勁。難怪我參加他們內部的活動時，所有這些優秀能幹的老外，竟然對這位只有中學畢業的老闆充滿了敬意。

台灣要做國際品牌，恐怕要借助當地的人才，讓他們願意當自己的企業來經營，分享利潤制度的建立或許是必要思維吧，否則就要架構起強而有力的產品力、品牌力，和全球系統性的組織。

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當我們看到有些人經歷豐富，都想當然耳的認為，他的能力必然也不錯。

我們也會看到有些人為了「豐富化」自己的經歷，汲汲營營於「走過」各式各樣的經歷，甚至像拼圖一樣「收集」經歷，以之驕人而自鳴得意。

實際上，很多人「走過」很多經歷，但卻經驗不多。

因為，經歷只是在那個時間區段，你「身在其中」罷了！倘使在彼當下，未能用心觀察週遭的人事物，仔細體會、思考、理解其中的互動與意涵，從而學習體會到新的知識與認知；那麼，你雖身歷其境，卻視而不見聽而不聞，實際上是「船過水無痕」、「衣袖拍拍不留痕跡」。

那就是「只有經歷而没有經驗」，虛擲了光陰，絲毫没有獲得能力的增長。

尤其，體驗需投注心力與時間，才能吸收内化、融會貫通；時間不夠長，是無法形成經驗的。

因此我們也會看到那些急功近利、認知膚淺的人，遊走四方，短暫經歷多種不同的企業、領域、功能，自以為打造了一張洋洋灑灑、豐富多彩的履歷，但是能力依然原地踏步。

這就是陷入「有經歷就等於有經驗，就代表有能力」這種簡單化思考的迷思。

所以，每個人都要特别注意去自我提醒，自己投入每段經歷，是否都有獲得體會、學得經驗，切莫浪費時間虛度時日。而真正用心的人，更因為比別人投注更多的心力去深刻體驗、用心整理，因而更能在相同的時間經歷中，獲得比别人更多的經驗。這就是人才的差異。

當然，身為用人的主管，更要仔細去判讀，部屬的「經歷」是否真正累積了「經驗」，以及經驗的多寡與深度，才能分辨人才、善用人才。不要淪為誤認「有經歷就等於有經驗」的昏庸主管。

資料來源:網路文章

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企業要能永續經營，須能培養每位同仁持續提升專業化程度，與時俱進，才能構築出長期穩健提升的企業競爭力。專業化的基礎要件，就是「做事要有計畫」、「能夠以系統性思考、結構性分析的習慣與能力，來精進對事物的深度瞭解」，進而能夠「主動獨立地改善事物」。

要能養成上述思考、整理、分析的習慣，很重要的制度工具就是月報制度。

月報制度就是希望每位同仁將一個月下來，自己所職掌的事物與工作，做一次「整理」與「分析」，希望透過對指標、數字的分析，學習解讀工作職掌的各種現象，藉此加深對事物的瞭解；同時從分析當中即能發掘一些問題，或是可資改善之處，列為下個月的工作重點。

而且，月報並不僅僅是繳交書面資料給主管即可，而是要以正式簡報的型式，在主管及部門同仁面前報告，亦即要求同仁將分析所得之結果與推論，有結構地呈現出來。

如果同仁所做的分析解讀不準確、不充分，主管可在月報會議上適切的指導；或是基於主管更寬廣的視野與豐厚的經驗，提供部屬不同的「分析方法」或觀察角度，提高同仁觀察分析事務的高度、廣度與深度。

更重要的是，由於月報是長期持續地進行，同仁在經年累月之下，很自然地便養成分析的習慣，看到一個現象、遇到一個問題時，無須別人提醒，就能很自然、很習慣地拿出相關的指標數字，或是相關的因素來分析，並且精確地抓住其中的重點。

藉由月報持續不斷地練習，加上主管的輔導，同仁分析的能力便能夠逐步提升，逐漸養成分析的「習慣」；對事物瞭解的程度也就更加透徹，對應到能力養成的等級來講，就是更專業化、更「精」。

舉辦月報會議的過程，除了每位同仁本身要上台報告外，部門相關的同仁也會一起參加，這樣安排的目的，一方面是可以分享每個人整理分析的結果，並可互相觀摩整理分析的方法。

此外，主管在指導同仁如何分析、解讀時，所提出來的意見與看法，其他成員也可以一同吸收，達到共享、共學的效果。因此，參加月報會議時，倘使認為別人的報告與我無關而心不在焉，學習成長的效果便會比別人差，能力的提升也會比別人慢。

所以，月報制度絕不只是個人對主管的「工作報告」而已，而是同時兼具訓練、輔導與共享的目的：訓練自己養成「系統性思考、結構性分析的習慣與能力」的重要制度；也是主管輔導同仁分析能力最重要的場合；更是同仁之間共同分享、觀摩學習的機會。

因此在從事、參與月報的過程中，唯有用心才會有效果，用心地準備、用心地思考如何分析解讀、用心地聆聽他人的報告與主管的意見。

如果只是像行屍走肉一般，依樣畫葫，只求每個月應付了事的話，則自我能力的提升速度將會比他人遲緩，職涯成長的腳步也會落後別人。

資料來源:網路文章

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一個非常能幹的工作者，升上主管之後，一切都變了，他幾乎一件事情都完成不了。每天忙得團團轉，隨時都在救火，但通常還是來不及，悲劇不斷的發生。我仔細觀察，他到底發生了什麼事？

首先，我發現他工作嫻熟俐落，因此看所有部屬的工作都不順眼，常常事情做一半，就打斷部屬的工作，甚至自己拿回來做。

其次，他不放心任何人，隨時盯著每一件工作，因此他幾乎是掌握部門內每一個工作的細節。

第三，他是單向的面對所有的部屬，每一個人都向他彙報，整個團隊幾乎沒有橫向溝通，他變成部門內的核心，也變成瓶頸。

我知道他犯了一個新主管最常見的毛病，叫「單幹戶主管」，有人手卻不會用，有團隊卻是一盤散沙，自己忙得像無頭蒼蠅，凡事親力親為，但什麼事也完成不了！「單幹戶主管」通常是能幹的工作者升任主管之後的不適應症。

能自我調整的人，大概需要幾個月來克服；但也有人永遠克服不了，成為失敗的主管，最後只好退回工作者的角色。

運用團隊、建立團隊，是一個成功主管最關鍵的能力。要擺脫「單幹戶主管」的毛病，也就是要認知核心團隊的重要，並有效地運用所有部屬的能力，並讓他們協調合作，朝同一個方向邁進。

建立核心團隊的第一步是分工。如果你帶的是5個人以下的小團隊，每一個人都是你的核心團隊，因為團隊小，你的兩眼所及，就可以掌握一切。

因此，把所有的工作，按能力、按工作類型，分配給每一個人，讓他們各有所司，而主管自己只負責協調溝通。這時主管要切記，絕不可輕易自己動手做，就算他們做得不好，也是用「事前要求、事中監督、事後檢討」的方法，讓部屬學習、調整、進步，只有每一個部屬稱職、能幹，整個團隊才會有戰力。

如果整個團隊超過5個人以上，那就要在整個團隊中，再建立核心團隊，通常核心團隊是整個團隊的三分之一左右。

以二、三十人的部門為例，核心團隊的數目大約在5～10人，這其中會包括部門中功能別的小組長，以及各專業分工中能力最強的工作者。

整個團隊的運作就是由主管本身，再加上功能別小組長，以及最熟練的工作者組成。由這個三分之一左右的團隊成員，再帶動另外三分之二的工作者，形成一個有效率的運作組織。

所有的工作及任務，全部透過核心團隊的運作完成，這時候主管就不是「單幹戶」，任何狀況發生，隨時都會有和你同心協力的核心成員協助你解決。

當核心團隊形成之後，整個組織的穩定也就確立。因為任何非核心成員的異動，都會有核心成員去管理，而主管只要確保核心團隊的穩定就好。資料來源:網路文章

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人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。

組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。

當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。

在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。

因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。

在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。

事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為全都懂了，而不再繼續深入了解。

如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態而不自知。在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，但主管卻找不到問題的癥結。

因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是學習方法的一種。

對主管而言，則應該在這些「資深的新人」作上線報告時，特意要求他們提出「差異報告」；從其差異報告中，深度觀察其是否有確實「捉住」新職務的特質。如此一來，才不致同時陷入這個盲點而不自知。

資料來源:網路文章

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