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在一個組織中，每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級，加上每個人的背景也不同，因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。主管要如何搜集到各種不同問題與看法呢？這是一個相當值得探討的課題。

有時候，一個意見沒辦法被順利地反應出來，並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略，而是因爲意見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下，就被澆熄了。如何避免這種情形的發生，是一個管理上的重點。

爲什麽意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢？除了提供意見者本身的自我退縮，並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外，更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。

當一個人要提出一個意見之前，勢必已經在腦中經過相當程度的思考，並且把自己認爲不正確的部分排除掉。因此，當他把意見提出來的時候，理論上來講，其內容都會是他自己認爲是正確的。

但是，意見接收者的狀況卻不一樣。對意見接受者（可能是主管或其他平行單位）而言，通常是在聽到這個意見的時候，才開始針對此一事項進行思考，因此時間相當短暫。

在這種情形下，如果接收者未能培養良好的聽取意見與回應的習慣，而是聽到意見卻不去瞭解，或是僅僅給予一個簡單的答案，甚至聽了意見卻不置可否，便很容易在無意之間，將意見反應給澆熄了。

事實上，意見提供者的意見是在腦中經過一段時間的醞釀、營造才提出來的，絕不是接收者一個很簡單的答案足以回答。

一般人對於被別人說「No！」的記憶會特別深刻，而「不置可否」同樣會被視同爲「No！」。特別是意見提供者先將問題仔細思考清楚，在正要提出來的時候，情緒也會因而升到最高點。

但是接收者僅僅回以一句簡單的「No！」，或是不置可否，則提供意見者會感覺像是被澆了一盆冷水，情緒一下子從高點跌落穀底，留下印象的強烈程度可見一斑。由於一般人往往只會記得被說了多少次「No！」，其反應意見的熱情也因此被澆熄了。

組織當中，從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管，人數越來越少，而呈現一個金字塔型的結構。

在此一結構下，越往基層的人員，其閱曆通常越淺，且因處於學習的起步階段使得能力尚嫌不足；此外，基層人員負責的職務較單純，其視野也相對受到局限。因此，基層人員所提出的意見，考慮的廣度可能相對較爲不足，錯誤率也難免較高。

另一方面，由於基層人員直接面對的是基層主管，而基層主管的能力雖然相對較佳，但是在整個組織當中，仍屬於閱曆較爲稚嫩者，其判斷力不見得就很足夠；且基層主管雖然比一般員工更瞭解公司的策略與文化，但是應用起來的靈活度仍有待持續加強，因而有時會陷入教條、僵化的情形。

因此，很可能基層人員提出的意見本身是正確的，卻依舊被基層主管說「No!」。在這種情形下，基層人員提出來的意見，最後能夠被主管接受的比例，可能不會很高。如果意見接收者的回應又不夠充分，意見的反應便很容易被澆熄，這可以說是所有組織的生態。

既然組織生態如此，那麽該如何解決呢？關鍵在於，要針對「溝通」這件事建立起良好的習慣。

意見的接收者必須改變「惜字如金」的習性，對於所有的問題一定都要回答，不能不置可否。從另外一個角度來看，各階層的主管在組織中均扮演承上啓下的角色，必須習慣於多說話，把事情詳細說明清楚。不愛說話、不動「金口」者，很難扮演一個好的管理者。

當一個意見被提出來，意見接收者經過聆聽、思考、判斷之後，産生的情況大致可歸納爲下列幾類，管理者應該習慣於這些回答語法：

第一，「Yes! Let’s go.」意見本身是正確且立即可行的，直接實行。

第二，「Yes! But……」意見是正確地，但現階段卻暫時無法執行，可能是受限於公司的資源而暫時窒礙難行，也可能是時機不對，或還有更重要的專案必須優先進行。

這是意見反應的過程中，最常出現的情形，也是最容易因爲回答不夠充分而讓意見提出者感到氣餒的狀況。基層人員有時提出來的意見會相當理想化，可能缺乏充分的成本觀念而顯得不夠務實，這是很自然的事。

但問題癥結卻是在於意見接收者對此往往僅僅以簡單的一句「No!」來回拒，而不說明無法執行的原因，導致意見反應被澆熄。

第三，「No! Because……」意見是錯誤的、不可行的，這時意見接收者不應只是簡短地回絕，而應該說明原因，這是主管必須養成的習慣。否則，將淪於官僚習氣，或變成獨裁者。

第四，「讓我想想看……」意見接收者一時之間無法判斷是否可行，或執行的時機，而必須再詳細思考一番，並且可與更高一層的主管討論。此種答復雖然並未給予明確的答案，但依舊是一種答案，與「不置可否」完全不同，採取不置可否的態度是完全沒有答案，且其産生的效果與簡答的「No!」是一樣地。

一般主管常有一種錯誤的觀念，認爲「我是主管，要不要接受意見是我的權力」；針對其他平行單位提出來的意見，也認爲是本身的職權範圍而有類似心態，然而，這就是所謂的「官僚」。

一般組織當中多少都存在一些官僚習氣，只是比例高低的差別，但也是因爲官僚習氣，主管才會在部屬或其他單位提出意見時，採取簡答的方式回應，而澆熄意見反應。

至於意見提供者，一方面要瞭解組織自然生態存有不利於意見反應的因數，另一方面也要認知到本身的經驗、能力與看待事物的視野有其局限性，因此，在反應意見時，應該抱持謙虛的態度，避免過度的自信，並且注意到溝通時的語氣。

比方說，將「應該……」的肯定句，改爲「是不是可以……」或「爲什麽不……」等問句，相對地，也較容易得到完整詳細的答復。

此外，由於意見接收者不一定每次都能做出正確的判斷，當本身的意見提出之後，對於得到的答案不滿意時，也可以越級反應給更高層的主管。

在一個組織當中，越級報告應該被視爲一種常態，因爲，在討論一個問題時，不應該有階級的區別，主管的角色只有在從事決策時才會存在。

資料來源:網路文章

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