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當主管學會用和自己不一樣的人之後，格局就變了，領導能力就增加了，接下來就能用比自己能力強的人，也能用和自己有嫌隙的幹才，最後才有機會進入主管的最高境界：天下無不可用之人。

一個團隊的主管常向我抱怨：他的團隊中缺乏能幹的戰將，我告訴他，要有計畫網羅積極度高、能力強的人進來。他也同意要這樣做，也確實晉用了一兩位有潛力的人。

但是過不了多久，這些我還滿看好的新人，相繼離職。我很想知道原因，私下約了離職的人了解狀況。
他們告訴我，這位主管是非常幹練的人，但是個性穩健保守，無法接受一些比較積極的人的攻擊性作為，他們努力地做了許多建議，卻全部被否決。

我繼續追問他們做了哪些建議，發覺其中不乏極具創意的做法，也值得一試，只不過太創新了，推動起來要有相當的膽識，這位保守個性的主管，當然不敢嘗試。

我終於找到問題的癥結所在。這位主管個性穩定，因此帶了一群規矩而保守的員工。
雖然他自己也覺得團隊破壞性不足、創意不足，也想改善；無奈當引進了有創新力的員工時，又與他穩健保守的個性不合，這些有攻擊力的新人當然有志難伸、留不下來。

這位主管只會用和自己基因相同的人，不敢用和自己個性、特質不一樣的員工，以致於整個團隊很難成長突破，這位主管也只能停在原地，不可能有更大的作為。

這是主管成長中必然會遇到的障礙，一定要學會用和自己不一樣的人，才有機會突破。

我自己也一樣，創業初期，不自覺地用了許多和自己特質相像的人，建構了一個相當團結和有效率的團隊。
可是後來就遇見瓶頸，面臨新生事物，整個團隊都不懂；面臨變化，整個團隊的想法都相像，很難有創新。
我察覺這個問題後，也嘗試引進新人，可是在工作過程中，我又用同樣的慣性思考，拒絕了這些人的改變。

最後我告訴自己，思想上要容許異端，組織中一定刻意要保護異類，對哪些背景、個性與我不一樣的人，我要容忍、接納，要向他們學習，要盡一切可能讓這些人能留下來，這樣才有機會讓組織發生突變、產生突破。

留下第一個不一樣的種子最困難，因為不只是主管，整個團隊也會視他們為異類，雖然不是刻意排擠，但這些不一樣的人才一定會覺得自己進錯了公司，到了一個不適合的環境。
這時候主管的呵護最重要，主管要明確表態，對新人、新觀念、新想法要勇敢接納，宣示團隊引入新基因的決心。

只要進了第一個不一樣的種子，組織就會產生質變，晉用第二個不一樣的人就容易多了，之後也就會有更多不一樣的人才加入，讓團隊變成一個多元的團隊。

當主管學會用和自己不一樣的人之後，格局就變了，領導能力就增加了，接下來就能用比自己能力強的人，也能用和自己有嫌隙的幹才，最後才有機會進入主管的最高境界：天下無不可用之人。

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一個朋友被邀請去整頓一家老字號的傳產公司，這家公司曾經有過輝煌的歷史，全盛時期獲利極佳，員工福利良好，全公司上下過慣了幸福的日子。再加上老闆是個善良的好人，把員工視做家人，從不疾言厲色，就算出現問題，也不會追究責任，只要大家同心協力補救，事情過了也就算了。

總之這是一家溫情、不效率、老化的公司。這個朋友面對的最大問題就是如何改變這樣的組織文化，讓每一個人都能動起來，為工作做出承諾、承擔責任，並為結果負責。

他做的第一件事是，說出真相，讓員工認清事實，他公開財報、公開營業實況，讓沉迷在美好時光的員工們，能體驗到公司面對的危機，並認清不改變就會被淘汰的現實。

他做的第二件事是，要求每一個員工，對所負擔的任務，做出承諾、負起責任。任何工作都要有明確的目標，要隨時檢查工作成果，如有差錯，會仔細追究責任、檢討改進。

當他做出這樣的宣示之後，幾乎是全公司嘩然。因為員工們早已習慣，只做事，不須問成果，成果自有老闆負擔，員工只是個小工作者，能負什麼責任呢？

針對員工的反彈，這個朋友仔細說明了工作目標與責任，每一個工作者都可以在自己的領域中訂出目標，也要為這個目標負責；而部門主管則是整個團隊成果的集合，要為整個部門的成果負責⋯⋯。如此層層彙整，而他身為總經理，則要為全公司的成果負責，他自己也承諾，兩年的改革如果沒有達成目標，他會辭職以示負責。

經過這樣的溝通之後，員工還是擔心，害怕被究責、害怕被處罰，對組織變革仍然陽奉陰違。

這個朋友又做了第三件事，他告訴所有的員工，給大家半年的調適期，讓大家可以調整心態及工作方法，這期間如果目標有落差，或發生錯誤，只會檢討，不會究責、不會處罰。

除了半年的調適期之外，他再召集所有的部門主管，宣布給每一個部門一次犯錯的機會，當第一次錯誤出現，他會和主管一起分析、檢討，找出犯錯的根源所在，重新訂定工作方法，以期不再犯錯。而這樣的過程，也會公布給其他部門參考，避免犯類似的錯誤。

有了半年的緩衝，以及一次犯錯的機會，部門主管開始接受變革，他的改革也開始啟動。

其後雖然也有人因犯錯被處罰，也有人不適應而離職，但這個朋友的改革在一年後便看到成果。

在組織中，有許多事根深柢固，不易改變，不可能一時禁絕，這個朋友的方法叫做「先給生路，再給死路」，用時間緩衝，給機會犯錯，再耐心地陪他們一起走過改變。

直接禁止、明令雷厲風行，直接給「死路」，極可能得到玉石俱焚的結果。

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身為一個團隊主管，要有耐心尋找潛力工作者，然後透過「賦權→授權→放手」3階段，有計畫的培育養成，才能享受穩定的運營成果。

許多的主管向我感慨：手中缺乏能幹的部屬，以至於凡事必躬親，否則就可能會失控。

這是多數主管常見的問題，團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手，以至於工作績效不彰，心力交瘁。

面對這樣的問題，我想起我不斷重覆的主管培訓過程：賦權→授權→放手，透過這種方式，讓我可以治大國如烹小鮮，以近乎無為而治的方式來運營公司。

面對每一個我主管的下屬團隊，如果團隊中還沒有一個可以負全責的主管時，我會暫代該團隊的主管，然後找一個有潛力的工作者，賦予他實際的執行權力，但是所有的事都必須巨細靡遺地向我報告，並按照我的指示去推動、去執行，這就是我培育可以託付的主管的第一步：賦權。  

賦權最重要的思考是「尋找潛力的工作者」。這有兩種思維：一是從原有的團隊中物色，從「資深」及「年輕卻有新思維」的工作者中去挑選；二是向外尋求，從市場中嘗試引進不同基因的人才。

當找到有潛力、可培養的工作者之後，就要讓他成為我的手腳，代我去執行整個團隊的運作，此時，可以給他一個代理主管的頭銜，也可以什麼頭銜也沒有，只要昭告整個團隊，聽他的指揮即可。

在這個階段，我下達執行命令時，從策略思考「為什麼要做」到「要如何做、怎麼做」，都要非常完整而細緻。必要時，一定要事先展開步驟化的執行流程，以及過程中應該注意的的事項。通常事前的溝通愈細密，成功的可能性愈高。

此外，也要非常強調執行後的報告及檢討，在每次執行完任務之後，都要他提出完整的檢討報告、利害得失，並提出改善要點。

經過一段時間的賦權之後，就可以進入正式任命的「授權」階段，讓這位有潛力的工作者成為該團隊的正式主管。成為正式主管之後，他會擁有完整的人事權、獎懲權、薪資權及工作決策權。

只不過在正式授權階段前期，還要經過一段時間的密切觀察，以了解這位主管實際的工作狀況與整個團隊的互動，如發現有任何不適應的異狀，可以及時介入處理。

在密切觀察的授權期，我會酌量縮減主管的財務授權額度，一直要到我完全放心之後，才會給予完整的財務授權額度。當這位主管通過了賦權、授權的培訓階段之後，我就會進入徹底放手的階段，讓他完全為這個團隊的實際運作、績效成果、未來發展負完全責任，而我只是低密度地監督。

從培訓賦權到完全放手，通常要經過兩年的時間才能完成，這就是我每天心心念念在做的事。我告訴所有的主管，也要像我一樣有耐性地尋找潛力工作者，然後有計畫的培育養成，才能享受穩定的運營成果。

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有一些主管經常會高喊「層層要負起責任」，久而久之，有些主管在部門出了問題時，就很自然的向上層主管說：「某A部屬沒做好，我也沒辦法！」一副理所當然是A部屬該負責，不關我的事的態勢。

「層層負責」是組織學理中，水平功能與功能之間要依各「專業」來專責分工，垂直的層與層之間要依「難度」來分工，以提昇組織運作更大的效益的原理。

依上述原則分工後，每個人就應該對自己的部分負起責任，這樣才能讓一群人的合作，達成最大的成果效益。

但這是理論理想化的境界！

在實務上，不見得人人能夠百分百勝任他的工作，所以主管要負起教導的責任；同時，也不見得每一個人的自律性、自我要求是百分百，所以主管要負責督導。而且，部門內的人與人之間，難免有些摩擦與爭執，主管要調和糾紛…等等。

一個部門在實務運作時，會產生各式各樣的狀況與問題，而主管在帶領部門達成目標的過程中，這種種問題都是主管要去解決的，這就是主管被賦予的職責。

他處理得當，目標的達成就會好；處理不好或怠惰不作為，結果就聽天由命，而這個結果就是他的績效、他的表現，他必須負起最終的責任。

所以，主管對部門內所有人事物，不論好的、壞的，終究都影響到最後的結果，這結果他責無旁貸的都要「概括承受」。

因此，主管可以要求部屬「層層負責」，但不是以此為自己脫責。主管對部門，只有「概括承受」。

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我請在美商任人力資源部經理的朋友，來跟我的學生講「求職策略和面試應注意的細節」。

她一上台，就在黑板上寫下「習慣」兩字，然後說：「品格決定命運，習慣決定機會，一些看似無傷大雅的習慣會影響你的升遷。」

學生聽了都很驚訝，因為他們從小被灌輸學歷和能力很重要，從來沒有人強調習慣也重要。

她舉例說明：辦公室是個小型社會，你的工作習慣，包括說話的態度、坐的儀態、處事的涵養，都會影響別人對你的觀感，間接影響你的升遷。

又因為辦公室空間不大，所以衛生習慣特別重要，絕對不可當眾剔牙、摳鼻、梳頭（因為梳頭時，頭皮屑會飛起來不衛生，所以應該去廁所梳），這些都是不禮貌的行為；有人喜歡在喝茶時，先在嘴裡咕嚕咕嚕漱一下，再吞下去，那也是很令人不舒服的。

她說，曾經有位很有能力的課長，老闆有意調升他；一次宴請重要外賓後，課長在電梯內，用牙線剔牙，外賓嚇得直往後躲，生怕被他剔出來的殘渣噴到。

老闆眉頭一皺，他就升不成了。所以，衣冠不整不是「名仕派」，是對別人的不尊重；說話不可口沫橫飛，更不可講得太興奮，用手指去戳別人；打呵欠要用手蓋住嘴巴，不可讓別人看到你的大牙；與人說話時，要保持一臂之距，不可貼著人說話，更不可咄咄逼人。

學生聽了都嚇一跳，反省起來，好像自己也有很多壞習慣。一個學生問：「那麼該怎麼辦？」

這是好問題，習慣是你建立的，你當然可以改；孟子說，「趙孟之所貴，趙孟能賤之。」不過，要花很多力氣！

因為習慣是個不自覺的行為，「不自覺」就表示，已經不動用到大腦什麼資源，可能連意識的門檻都沒過；所以改掉壞習慣需要毅力，要時時提醒自己「不要再做」。

我們的大腦像一個草原，本來沒有路，是經驗在闢路；走路會把草踩平，走的次數愈多，路愈大條，下自成蹊，最後形成習慣。習慣有什麼好處呢？

因為大腦只有3磅（約1.36公斤）重，只佔體重的2％，卻用掉人身體20％的能源；大腦是全身最花能源的器官，因此，大腦會盡量把日常生活中的例行動作變成習慣，使人不花什麼力氣就能過一天，好把節省下來的資源拿去處理跟生存有關的重要事項。

所以，要改變一個行為最有效的方式是—用新的習慣去取代舊的習慣。你必須在大腦中另闢一條新路，每天去走它，不讓草長出來，久一點後，新路成蹊；舊路許久不走，被草淹沒，最後就看不見痕跡了。

上天很公平，你不能控制你的基因，卻可透過努力，養成使你成功的好習慣。習慣看似個人小事，其實影響深遠；因為現在是團隊的時代，團隊中，只要有一個人跟別人合不來，生產力和創造力就會減弱。

在二十一世紀，品德和習慣的重要性，絕對不亞於學識和能力。

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學習最大的動機，是因為遭遇問題；要解決問題，所以進入一連串的學習過程，這個過程具有高度的目的性，學習成果也最容易檢驗。

而在解決問題的過程中，並非直接尋找解決方法，應是先從界定問題、切割問題、問問題及變換問題開始。

一個新成立的網路事業實驗單位，去年賠了三千多萬元；從年中開始，我就向主管預告，到年底我會做一次徹底檢討，要他提出具體的體質分析及未來展望，否則無法爭取到明年度的預算。

去年十月中，當我聽見他們的檢討後，我告訴這個單位，他們今年的虧損一定要少於兩千萬元，這是我承受的極限；主管十分為難，告訴我「不知道怎麼完成這個接近不可能的任務」。我的回覆是：「你要先接受，我會和你一起找答案。」

當他接受這個任務後，我開始問問題：「為什麼會虧損這麼多？」「主要的生意模式是什麼？」「主力產品是什麼？」「生意推廣時，主要的困難何在？」「如何改變客戶的疑慮？」「做什麼事可以讓業績增加？」「產品有何提升銷售力的可能？」「如果業績不能明確改善，成本有無減少的可能？」「主要的支出項目包括哪些？」「哪些支出是必不可少，哪些支出可以減少？」「組織結構調整是否有助營運改善？」「哪些人力是絕對必要？」「最小的核心團隊包括哪些職位？」「如果短期內市場不易成熟，用什麼方法可以讓團隊支出最小化以存活得更久？」「是否要用『冬眠』的方法？」「你已決心要為這個單位付出一切嗎？」

這一連串的問題並不是一次問完，而是抽絲剝繭，一層一層往下探索；問題越問越深，討論也會越來越徹底。

談話結束之後，我要他回去思考一下，看看能否找到「減虧」的方法。隔了兩天，這位主管告訴我，他知道該怎麼做了，並仔細陳述行動方案，而且真的具體可行，我終於能放下心了。

這是一個典型的「透過問問題，以找尋解決方案」的案例。越是麻煩棘手的事件，通常都不易處理，如果只問「如何解決」這種結論性的思考，很難找到答案；這位主管第一時間的回答「做不到」，就是陷在過於簡化的思考中。

在引導他尋求解答的過程中，我做了幾件事：

一、不管合不合理，先接受命題，才能進入問題解決的階段。我要他先接受指令，這是第一步。

二、把理論性的「如何解決」化成無數的小問題，小問題明確而精準，容易找到答案，這是切割問題，切割是解決麻煩及複雜事件的開始。

三、轉換問題的問法，不再問「How」（如何），而是問「Who、What、When、Where」；通常行動方案，一定會包括「人、事、時、地」等，這種問法容易得到明確的答案，也會有助於分析問題的真相。

所有的學習都在提升心智、提升能力，並將其用在工作中，以完成任務並解決問題；完成工作並解決問題，也是一項技能，也需要學習。越困難的工作、越麻煩的問題，通常很難解決，不易找到答案；而學會問問題，通常是解決問題的開始。

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科技產業由於變化快速、競爭激烈，工作環境也因而充滿高度壓力。由於壓力通常讓人感到不舒服，因而使得人們遇到壓力時，很容易就產生抗拒、甚至逃避的心理。

但抗拒、逃避並不能真正解除壓力，唯有思索壓力產生的原因，從壓力產生的根源著手，才能有效地紓解壓力，不受壓力所擺佈。

在每個人的日常生活或工作中，壓力可說無所不在。剛換一個新的工作，對新的環境與工作內容不熟悉而感受到壓力；學生考試前，因為無法預知會遇到何種形式的考題，即使準備再充分還是多少會感受到壓力；有些人第一次出國，會擔心趕不上飛機而提早許多時間到機場等候，這也是壓力。

另一方面，業績目標無法達成、擔心實力不如對手、家人有問題無法解決、經濟狀況不佳等等，免不了也會產生壓力。無論是哪一種情況下產生的壓力，其實都有一個相同的特質，就是當一個人碰到一件事而感覺到「我不會」、「我不熟悉」或是「我不確定」時，就會感受到壓力。

既然壓力的來源是本身對事物的不熟悉、不確定感，或是對於目標的達成感到力有未逮所致，那麼，紓解壓力最直接有效的方法，便是去瞭解、掌握狀況，並且設法提升本身的能力。

一旦「會了」、「熟了」、「清楚了」，壓力自然就會減低、消除，可見壓力並不是一件可怕的事。

逃避之所以不能紓解壓力，則是因為本身的能力並未提升，使得既有的壓力依舊存在，強度也未減弱。

由此觀之，壓力也可視為一種偵測器，用以測試一個人的能力。

同樣一件事情，對不同的人產生的壓力大小也不同，能力較強者，感受到的壓力便較弱。

一個人能夠負荷的壓力強度，也因此反映出他的能力高低或對事物的熟悉度。壓力的存在，代表欲達到的標準高於實際情況，而壓力的消除，代表能力較先前提升。

反過來說，一個人一旦感受不到壓力的存在，不但並不可喜，反而要特別小心。

因為這表示在能力提升與個人成長上，少了一股相當重要的動力來源，這樣的環境雖然安逸，但是卻無助於成長。就此而言，壓力的存在有其正面意義，人不應該害怕、排斥壓力。

從組織的角度來看，既然個人感受到的壓力強度與能力、熟悉度有關，那麼，在工作場合當中產生的壓力就不至於真的把一個人壓垮。

即使壓力大到個人無法承受，也還有能力較強的主管可提供協助，此壓力對他而言相對較輕。

如此拾級而上，倘若到了總經理、董事長處仍無法解決，便只能克服多少困難算多少。

事實上，壓力的產生與紓解並非全有與全無，而是漸進式地增加或減輕。在尋找解決方法的同時，個人的能力也隨之提升，相對地，壓力便減輕了，這代表一種改善與進步。瞭解壓力的本質之後，在面臨壓力時，就不致慌了方寸、亂了手腳，也只有想不開的人才會被壓力壓垮。

個人紓解壓力的方法可以從兩方面著手，在心裡層面上，應該以平常心來看待壓力，如前文所述，壓力的存在是正常現象，並非一種負面的狀況，而且生活、工作之中，壓力無所不在。

對於一個積極進取的人而言，面對壓力時可以自問，「如果沒做成又如何？」

這樣的想法並非找藉口，而是一種有效紓解壓力的方式。

但如果本身個性較容易趨向於逃避，則應該要求自己以較積極的態度面對壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長。另一方面，也要隨時切記，壓力過大時要尋求主管的協助，不要意圖一個人就把所有壓力承擔下來。

主管則除了要瞭解壓力的成因，藉以幫助員工調適之外，同時也應該瞭解個別員工的性格，以及壓力同時也兼具幫助個人成長的作用。遇到員工前來尋求支援時，能夠適度地拿捏協助員工的方式與程度，藉以避免部分較消極的員工養成只要一遇到壓力，便將之轉移給主管解決的習慣。

年輕的員工由於工作、社會閱歷較淺，因此更加容易產生壓力，此時應該積極地練習如何克服壓力，在此過程中，也加速了個人能力的成長，勝任既有的工作職掌之後，隨之而來的便是職位上的提升。

從另一個角度來看，有時候也可以適時地給予自己適當的壓力，來幫助自己成長。此時必須切記的是，幫助成長才是真正的目的，以避免自己一味地設定過於高遠的目標，陷入過大的壓力而得到反效果。

聯強也有兩項重要的制度有助於個人的壓力管理，即月報制度與職能衡量制度。

透過月報的過程，讓員工學習整理分析的方法，培養規劃分析的能力，並藉此從工作中尋找可改善之處，以提升其專業程度。只要能力不斷提升，既有的壓力便會不斷減輕。

儘管還是會有新的壓力產生，但因為員工的能力不斷提升的情形，新的壓力同樣可以被逐步減輕。

至於職能衡量制度，則是讓員工定期客觀地評核自己，感知自己在不同能力面向的火候成長，以及相對於過去是否能處理更大範疇、更高難度的任務；透過定期地比較現在的自己與過去的自己，感知到過去曾經帶來壓力的事情，如今已經可以應付自如了，而從中感受到成長的收穫與喜悅。

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一套教材要培訓一群人，就會因各人學習能力優劣、經驗歷練多寡，產生不同的學習成效；再加上努力程度不同，更會使培訓結果產生天差地遠的差異。

而且學習是沒辦法強迫的，一個缺乏學習意願的人，即便你強壓他學習，頂多記了形、學了樣，但終究無法吸收體會、融會貫通，學了也是白學。

更何況能力的培養提升，本來就是自己的事。組織中的每個人，本來就是因為能力足以勝任不同層級的職務，始能獲取不同的薪酬；因此很多人為了提升能力以勝任更重要的職務，願意自掏腰包學習一技之長，或是利用下班時間自費進修，就是這個道理。

所以，公司並沒有培訓員工的義務與責任；而是員工自己要培養與提升能力，來符合職位的要求。

那麼，公司為何願意投資人力、物力來培訓員工？無非是希望幫助員工能持續增長能力，對組織帶來更大的貢獻。

尤其企業内部設計規劃的培訓課程，是依據自身的需求量身訂作，兼具理論與實務，比起外界的課程更為實用扎實，員工學習應用的效果會更好！這是公司額外的付出，員工應該要珍惜。

更何況員工能力的增長，一方面能使員工獲致更高的職位與薪酬，二方面員工墊高了能力水平，有條件再學習更高的能力。而且，能力學來了是一輩子跟著自己走，誰也奪不走。

有些認知錯誤的同仁，以為培訓是公司的責任，所以，培訓就該安排在上班時間，否則就是不對。

或是擁有培訓的機會，卻用輕忽的態度應付了事，人到心不到，甚至隨意缺課。像這種根本没有求知上進意識與意願的人，給他培訓也是多餘的。

因此，主管要認清資源是有限的、資源是有成本的，因此，資源應該投資在對的人身上，才會有效益。不要去勉強那些不願學習的人！

公司的培訓，並不保證每一位都有相同的效益，而是看個人的努力與悟性；而其效益也會在爾後的時日，漸漸顯現。公司就依個人顯現的成效來選用、拔擢幹部，所以，也可以說「幹部，是自己浮上來的」。

認清培訓、珍惜培訓、用心培訓，都是為你自己

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電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。

過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。

現在，只要發出一封電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。

而原來處於「承上啟下」地位的中層主管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。

但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。

如果天真的以為，「訊息送到就ＯＫ」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。

因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部份的績效。

但是，倘使是自己的部屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。

所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結果，都是源自於主管的失職。

當一個主管認為「訊息送到就ＯＫ」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。

因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。
並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全理解。

經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。

同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的能力之一─「對部屬的了解」(因為不了解部屬，如何管理、輔導部屬？)

而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。

所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了─「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。

久而久之，因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就是失能。

所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。

資料來源:網路文章

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在新竹縣的茶花展上，遇見老朋友。她曾任職西點軍校，後來因父母年老無人照顧，便放棄美國的終身教職，回台教書。她看到我，便一把將我拉住，有話要說。

原來她剛回國，不了解國內生態，研究所期末考時，採取榮譽制，沒監考。結果改卷子時，發現有一題大家錯的一樣，甚至一字不差。她懷疑有作弊，但是沒證據。

這一題只好作廢不計分，但是她氣不過，想在開學後，把學生叫到辦公室來口試。

她問：此法可行嗎？我聽了嘆氣，「你難道對台大校長在新生訓練時，叫學生不要作弊、不要翹課、不要抄別人作業的話，沒有警覺嗎？怎麼會沒有叫助教監考？」。

以前，榮譽是人的第二生命，如大仲馬所說的，只有血才能洗得掉恥辱。但是，現在已經沒有多少人知道「榮譽」（honor）這兩個字的意義了。

最近在一個觀光果園裡，看到一個媽媽帶了兩個孩子，用果汁機在榨柳丁汁。地上堆積如山的柳丁皮，旁邊有十幾個已裝滿的寶特瓶。

我朋友忍不住上前跟這位媽媽說，「你這樣做不對，會教壞你的孩子」，她反脣相譏，「我又沒有偷，我有付入園費。」

但她付的是五十元在園內吃的錢，不是榨汁帶回家的錢。這是個佔果農便宜、令人不齒的貪小利行為。

問題是，她在被人指責時，還大言不慚地反駁，一點也不以為恥。社會上，像這樣「你奈我何」、恬不知恥的現象太多了，令人擔憂。

朋友說，在西點軍校時，每屆新生進來，都會看一部老電影《西點軍魂》（The Long Gray Line），讓學生知道，西點軍校的傳統是什麼，並了解一旦穿上這套制服，別人對他的期望就會不一樣。

因為這套制服代表著，西點軍校榮譽心與責任感的優良傳統。她感嘆，台灣現在的學校，都沒有自己的傳統。

一所學校必須有傳統，才有傳承，學生才會認同學校，以學校為榮，維護學校名譽。

認同是從小培養出來的，它是先從認同家庭開始（你是誰的孩子，以父母為榮），然後認同學校（以做某校學生為榮），認同社區（以做某市公民為榮），認同國家（以做某國國民為榮），最後發展到認同這個世界（以全世界人為榮），達到民胞物與的境界。

現在，大部份學生的確對學校沒有認同，不會唱校歌，也不知校慶是何日。因為大部份學校沒有特色，不看校名，不知現在是在哪一所大學。

學生也沒有特色，不像加州理工學院和南加大的學生很不同，麻省理工學院的學生和哈佛的也不同。

校風是潛移默化、改變學生氣質的無形力量，但是當校長四年一換時，校風怎麼建立得起來？當社會笑貧不笑娼時，榮譽心怎麼建立得起來？

榮譽心就是知恥心，只要掛上我的名字，它就代表我，我就必須盡力做到盡善盡美，以不辜負別人對我名字的期望。

資料來源:網路文章

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「我要辭職，我真的很不快樂。」

某天，我收到了一則簡訊，是一位進公司没太久，但表現得相當優越，看起來既可愛又耐操的員工阿金傳來的。 

我非常欣賞阿金，她是屬於任勞任怨的類型，曾為了幫公司跑腿，走太多的路，腳趾甲給掀了起來，她還忍痛穿著涼鞋來上班，繼續奔走，真是新生代的最佳典範。 

「不快樂？為什麼？我的媽啊！這是什麼樣的辭職理由？」我在心裡嘀咕著；

我心想，公司又不是遊樂場，並不負責你快樂不快樂。

後來問清楚了，原來這位任勞任怨的員工不快樂的原因，是跟同事阿敏處不來，阿敏也很任勞任怨，唯一的問題就是說話很嗆；

阿敏無法容忍別人批評他，只要有人對他提出建議，他的臉色就會變得很難看，馬上為自己辯白，或者用一種驕傲的態度說：「那你自己來做做看啊！」

阿金一看到阿敏就很不舒服，她每天早上要很努力說服自己，才願意來上班；

遇到討厭的人就想開溜的人不少，他們多半個性溫和，没有攻擊性，卻常以斷尾方式來逃命。 

我跟她說：「不管妳到任何公司，都會遇到討厭的人，一直逃也不是辦法，阿敏又不是妳的上司，妳可不可以暫時不理他，或是不要跟他說話？因為他的工作項目絕大部份都跟妳無關。」

阿金是個「非典型草莓族」，很有能力，也願意吃苦，但最脆弱的部位在人際關係；

我要她思考一個道理：「在一個公司裡，如果你去除掉最討厭的人，那麼，那個次討厭的就會變成最討厭的。」所以，最討厭的人永遠存在！

不擇手段除掉對方，或自己逃走，都不是好辦法；那樣，你不是變成一隻憤怒的老虎，就是變成一隻懦弱的老鼠。

所以，何不換個角度這麼想：「討厭的人也有它存在的理由。如果他這麼不會做人，也不會有人喜歡他，那麼他的人生註定失敗，何勞我對付他？」

我的想法或許消極，卻是多年職場經驗觀察來的最佳守則；人際關係的抗壓性是慢慢訓練來的。

當你有了經濟壓力，不得不經歷經年累月的職場洗禮，你一定會變得皮堅肉厚。

在職場裡生氣時怎麼辦？

告訴自己，就算最討厭的人消失了，次討厭的也會遞補上來，變成最討厭的，所以，最重要的是訓練自己的人際抗壓性。

你要相信，真正討厭的人自會找苦頭吃。

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我們經常會看到有些人，聽到了一些管理名詞或人生哲理就琅琅上口，比如「品質」、「效率」、「策略」…。由於說起來很時髦順口，聽的人也覺得順耳（可能乍聽之下沒聽懂，或是沒有很專注聽）就以為他懂，認為他行而給予掌聲。

說的人以為他這樣就輕易贏得他人的認同與讚賞，也就不再細究自己是否真正瞭解透徹。

這種陷入「自以為懂，而不持續體悟」的人，對名詞的內涵不深入理解，當然無法產生效益，而仍然淺薄虛浮；久而久之就會被識破，而被認定是「光說不練、虛浮吹牛」之人。

相同的，有人坐上主管的位子，單點思考、見招拆招，每天忙著分派工作指揮部屬，以忙碌來妝點自己好像很有「作為」，就以為自己是勝任的主管。

而不持續鑽研體悟，思考更系統化、完整而全面性的管理部門，真正建立一個扎實而有戰鬥力的團隊。遲早會漏洞百出、績效時好時壞而下臺。

所以，像這類穿上了「淺薄外形的黃袍」，就以為是有「實質內涵的皇帝」，最終還是會打回原形，空夢一場。

真正的理解及持續的體悟內化，轉換成自己實實在在的實力，才是真的！

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我們經常會看到有些人，聽到了一些管理名詞或人生哲理就琅琅上口，比如「品質」、「效率」、「策略」…。由於說起來很時髦順口，聽的人也覺得順耳（可能乍聽之下沒聽懂，或是沒有很專注聽）就以為他懂，認為他行而給予掌聲。

說的人以為他這樣就輕易贏得他人的認同與讚賞，也就不再細究自己是否真正瞭解透徹。

這種陷入「自以為懂，而不持續體悟」的人，對名詞的內涵不深入理解，當然無法產生效益，而仍然淺薄虛浮；久而久之就會被識破，而被認定是「光說不練、虛浮吹牛」之人。

相同的，有人坐上主管的位子，單點思考、見招拆招，每天忙著分派工作指揮部屬，以忙碌來妝點自己好像很有「作為」，就以為自己是勝任的主管。

而不持續鑽研體悟，思考更系統化、完整而全面性的管理部門，真正建立一個扎實而有戰鬥力的團隊。遲早會漏洞百出、績效時好時壞而下臺。

所以，像這類穿上了「淺薄外形的黃袍」，就以為是有「實質內涵的皇帝」，最終還是會打回原形，空夢一場。

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主管管理一個部門要完整，必須有一套系統化的方法，才能將部門管理的方方面面都兼顧到，不會因為疏於檢核，形成不作為甚至藏污納垢，等到出現問題，將可能對部門甚至公司帶來很大的影響。

不能系統化管理部門的主管，除不願、不習慣去學習如何「系統化管理」外，最主要是習慣於「憑感覺做事情」，也就是「想到甚麼才去管甚麼」。所以，當很多地方沒想到時，就不會去管；等到出現問題了，他才會去管。

漸漸的，當各種問題陸續出現，主管就忙於處理問題；回過頭來，原先有注意的方面變成無暇關注，導致原來沒問題的地方也變成有問題…，漸漸的演變成被問題追著跑，一邊解決了、另一邊又生出新的問題。

因此，這樣的主管就形成無法「主導性的全面管理部門」；而是像救火隊一樣「被動性的被問題追著跑」，完全被問題控制他的行為，主導他的時間分配。

久而久之，我們就會發現這樣的部門因為到處是問題，主管對有些問題便無暇處理、無力處理，變成不處理的、擺著爛…。

緊接著，便連帶影響其他協同運作的單位…。當然，這種問題重重的部門，對於上級要求推動執行的事物，怎麼可能會有好的執行成效？

以上這種問題部門的典型現象，源頭便出在主管是靠感覺、即興式的管理模式。這種部門的主管，其人格特質本身也屬於自律性差、低自我期許、不思積極提升；即便將一個體質健全的部門交給他，終究也會每況愈下，淪為問題部門。

所以，一個主管不願自我要求學習建立「系統化管理」部門的模式方法，不但是主管怠惰，也將變成不適任的問題主管。

同理，同仁對於自身的工作內容，若不建立系統化管理的模式與習慣，同樣也會處於掛一漏萬、忘東忘西、窮於應付工作的窘境，必然是一個效率不彰且頻出紕漏的問題員工，遲早要被淘汰。

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一套教材要培訓一群人，就會因各人學習能力優劣、經驗歷練多寡，產生不同的學習成效；再加上努力程度不同，更會使培訓結果產生天差地遠的差異。

而且學習是沒辦法強迫的，一個缺乏學習意願的人，即便你強壓他學習，頂多記了形、學了樣，但終究無法吸收體會、融會貫通，學了也是白學。

更何況能力的培養提升，本來就是自己的事。組織中的每個人，本來就是因為能力足以勝任不同層級的職務，始能獲取不同的薪酬；因此很多人為了提升能力以勝任更重要的職務，願意自掏腰包學習一技之長，或是利用下班時間自費進修，就是這個道理。

所以，公司並沒有培訓員工的義務與責任；而是員工自己要培養與提升能力，來符合職位的要求。

那麼，公司為何願意投資人力、物力來培訓員工？無非是希望幫助員工能持續增長能力，對組織帶來更大的貢獻。
尤其企業内部設計規劃的培訓課程，是依據自身的需求量身訂作，兼具理論與實務，比起外界的課程更為實用扎實，員工學習應用的效果會更好！這是公司額外的付出，員工應該要珍惜。

更何況員工能力的增長，一方面能使員工獲致更高的職位與薪酬，二方面員工墊高了能力水平，有條件再學習更高的能力。而且，能力學來了是一輩子跟著自己走，誰也奪不走。

有些認知錯誤的同仁，以為培訓是公司的責任，所以，培訓就該安排在上班時間，否則就是不對。

或是擁有培訓的機會，卻用輕忽的態度應付了事，人到心不到，甚至隨意缺課。像這種根本没有求知上進意識與意願的人，給他培訓也是多餘的。

因此，主管要認清資源是有限的、資源是有成本的，因此，資源應該投資在對的人身上，才會有效益。不要去勉強那些不願學習的人！

公司的培訓，並不保證每一位都有相同的效益，而是看個人的努力與悟性；而其效益也會在爾後的時日，漸漸顯現。公司就依個人顯現的成效來選用、拔擢幹部，所以，也可以說「幹部，是自己浮上來的」。

認清培訓、珍惜培訓、用心培訓，都是為你自己。

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進媒體的第一份工作是記者，那時剛畢業不久，又有幸進了發行量極大的《中國時報》，採訪的又是經濟新聞，台灣的知名企業及老闆，對我這個不懂事的年輕人，待若上賓，不知不覺中，我開始自以為是，覺得自己很「傑出」、很「偉大」，因為所有的人見了我，都尊敬有加。

直到有一天，我發覺一個採訪對象，對一位我非常認同的同業，非常不禮貌，我十分訝異，這個同業能力比我強，但卻得不到採訪對象的尊敬。

經過仔細思考後，我終於弄清楚是怎麼回事。

因為我代表的是大報，他們尊敬的不是我，而是我背後的大報；他們看輕的也不是那位同業，他們輕忽的是那家發行量小的報社。

這個體驗我牢記在心，「我」和組織是兩件事，千萬不要混為一談。

而這個故事背後，也隱藏了一個管理學上到底是「廟大，還是菩薩大」的有趣話題。

對高階經理人而言，如果能力超強，讓所任職的組織快速成長、風生水起，以一人之力帶動組織變革，扭轉了公司的命運，這個人絕對是個大菩薩，而他所屬的組織，也就是廟，因有大菩薩，而靈驗、而香火鼎盛，這是典型的「廟小菩薩大」。 

但是這種情境極為少見，就算有也只會短暫存在。

因為能以一人之力旋乾轉坤的案例不多，而就算真有其事，組織的力量會累積，日子久了組織的力量還是大於個人。

大菩薩所做的努力，所獲得的成果，全部會彙整成組織的力量，這個廟會益加宏偉壯麗。

經過歲月的洗禮，菩薩再大，大不過廟；廟再小，經過許多菩薩的投入努力之後，廟會越來越大。

因此「廟大，還是菩薩大」的管理話題，似乎有了結論：菩薩再靈，靈在一時；菩薩再大，也要有廟依附，無廟不成菩薩。

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馬雲說：員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：錢，沒給到位；心，委屈了。`這些歸根到底就一條：幹得不爽。 

員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂於反省。

帶團隊，你得問自己，人為什麼要跟著你混？

帶團隊做好這8條

授人以魚：給員工養家糊口的錢。

授人以漁：教會員工做事情的方法和思路；

授人以欲：激發員工上進的欲望，讓員工樹立自己的目標；

授人以娛：把快樂帶到工作中，讓員工獲得幸福 ；

授人以愚：告訴團隊做事情扎實、穩重，大智若愚，不可走捷徑和投機取巧。

授人以遇：給予創造團隊成長，學習，發展的機遇，成就人生。

授人以譽：幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽，為成為更有價值的人而戰，光宗耀祖

授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙運行智慧，樂享不惑人生 。

一流管理者：自己不幹，下屬快樂的幹；

二流管理者：自己不幹，下屬拼命的幹；

三流管理者：自己不幹，下屬主動的幹；

四流管理者：自己幹，下屬跟著幹；

五流管理者：自己幹，下屬沒事幹；

末流管理者：自己幹，下屬對著幹。

九段管理者修煉

一段：以身作則，堪為榜樣。

二段：幫助下屬，無私奉獻。

三段：教化下屬，為人師表。

四段：建立規則，打造團隊。

五段：高效激勵，領導思維。

六段：全面統籌，科學管理。

七段：運籌帷幄，決勝千里。

八段：機制勵人，文化凝人。

九段：組織制勝，天長地久。

怎麼樣留住人才？必須給員工4個機會：做事的機會，賺錢的機會，成長的機會，發展的機會！

必須經營員工4個感覺：目標感，安全感，歸屬感，成就感！

什麼是培養人才？敢於給員工做事的機會，也能給員工犯錯的機會，這才是培養人才！

什麼是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責就是人才！

什麼是領導？指引得了方向，給得了方法，凝聚得了人心就是領導！

什麼是使命？活下來是為了事業，能把命都使上去就是使命

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無論是戀愛、工作或生活，練習說「不」，是個很重要的溝通課程，但練習說「要」更是不可或缺的人生主張。

清楚說出自己要什麼、不要什麼，別人才知道如何配合！

直到已經念大學的時候，個性似乎尚未脫離青少年叛逆期的她，在家庭裡經常表現出對立的態度。不管是父母跟她說什麼，一律回答：「不要！」

外婆說：「天涼了，加一件衣服吧！」她回答：「不要！」

媽媽說：「多吃點青菜，把湯喝完！」她回答：「不要！」

爸爸說：「客人快到了，幫忙整理一下！」她回答：「不要！」

父母的溺愛，讓她的「不要！」在家裡說得理直氣壯。奇怪的是，這樣的孩子到了外面，反而表現得十分順從，不敢隨便對別人說「不要！」

一個在她眼中根本就是奇貌不揚的男孩主動約她看電影，心裡明明打死都不願意，但遲遲就是無法把「不要！」說出口，只好用拖延戰術，三番兩次藉口臨時有別的事情而爽約。

可以說「不要！」；但要講究時機和訣竅

拒絕，是一種藝術。「不要！」兩個字，說得太快或太慢，都很容易造成傷害。

另一位女孩，有個很特別的經驗。她心中早已經有位鍾情的白馬王子，但基於女性的矜持，不想主動示愛。好不容易，有一天在很意想不到的情況之下，那位白馬王子竟不請自來向她表白。

「有空嗎？我想約你去看電影！」

大概是太緊張了吧！她脫口而出的字，竟是：「不──」

瞬間心碎的男孩，面紅耳赤地逃離尷尬的現場。後悔莫及的她，像好友坦承：「其實，我真正想說的是：不──不可能吧！你怎麼知道我等這一天，已經等很久了。」沒想到對方只聽到「不──」還沒來得及把後面那一段「不可能吧！你怎麼知道我等這一天，已經等很久了。」就轉身逃走了。

還有一個太遲才說「不要！」的例子，也算是悲劇一件。三年多以來，一個男人拖著一份無以為繼的戀情，終於向對方提出「分手」的要求。

「我『不要』再這樣繼續耗下去了！」

她淚流滿面地說：「我做錯什麼？」

「其實妳對我真的很好，只不過我發現我們真的不適合。」他沒有說穿，早在交往第二個月他就想分手了，就是因為她真的沒做錯什麼，才會拖了那麼久。

從「不要」到「要」之中，就是彼此談判的空間

教人如何說「不要」的技巧，已經有許多專家提出建議，例如：「不要立刻拒絕、不要輕易拒絕，不要生氣拒絕，不要隨便拒絕，不要無情拒絕，不要傲慢拒絕……」總之，時機和態度都很重要。但是，我覺得更重要的是──不要只說「不要！」；而應該學著表達「要！」

否決別人的提案或請求，當然可以直接說「不要！」但其實對方真正想要的答案是「要！」這兩個極端，並非完全沒有交集。從「不要！」到「要！」的過程中，就是彼此談判的空間。

學習用「要！」代替「不要！」，會讓人際關係更周延。說「要！」，並非委曲求全地全盤接受對方的要求，而是代表「我們可以坐下來談談看！」

即使對方是求愛而來，你真心不喜歡他，只少可以得到「我『不要』和你做情人；但是我『要』和你做朋友。」這樣的結論。

無論你面對是──難以配合的請求、不合 心意的追求、或是近乎命令的要求，除了直接說「不要！」之外，提出「我要什麼！」的實際主張，反而有助於雙方溝通彼此的期望，得到新的共識。

說「不」很困難；但相較之下，說「要」可能更不容易

雖然很多人覺得，說「不」是很困難的事；但是，相較之下，說「要」可能更不容易。不信你多觀察那些正處於叛逆期的青少年，他們很輕易脫口而出地說「不要！」當你問他：「那你要什麼？」他可能就回答不出個所以然來。

否定別人的提議，真的比較省事方便。但要你講出具體的意見，確實得費點周章了。

無論是戀愛、工作或生活，練習說「不」，是個很重要的溝通課程，但練習說「要」更是不可或缺的人生主張。總要能夠清楚說出自己要什麼、不要什麼，別人才知道怎麼樣跟你配合。只要語調客氣、立場堅定，無論贊同或反對，都是可以溝通的開始。

不清不楚的灰色地帶，並不等同於留白，也無助於拓寬彼此的視野，反而會拉長雙方的距離。也許，它可以避免短時間內的衝突，但長時期的互動，還是要靠正確的溝通。

無論青紅皂白，反正一路堅持說「不要」的人，我會把他當成天生的「反對」黨。永遠只說「要」的人，若不是太貪心、就是個濫好人，我只能深深寄予同情。

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問一個沒有什麼談戀愛經驗的女人，她的理想伴侶要有什麼條件，你會發現，她們可以開出各式各樣的條件，比如：溫柔、體貼、有責任感、愛我、孝順、有錢、有男子氣概，或沒有不良嗜好、可以養家活口、學歷好、身高，有的還希望要有很好的職業：醫生、律師，也有人喜歡軍人......。

談過戀愛或是踏入婚姻的人就會知道，這些條件再好，一對佳偶還是可以在年久失修後變成一對怨偶；當時愛得死去活來，過不了幾年，可能恨得水深火熱。

溫柔體貼可能只是一時的假象。有責任感的人可能要求你更有責任感，他總會覺得他所負的責任比你的責任沈重而且重要得多。

愛你的人，可能用錯誤的方式愛你，你就好像一塊密無孔隙的石頭，永遠吸收不了他的愛。

有些人的愛像颱風過後的流水，在滋潤你的同時也會帶來砂石，砂石淤積，愛就被嫉妒所佔據。你因為他太孝順而決定託付終身，在不久的將來，你離開他的理由，和你愛他的理由往往相同，因為他太孝順了，勢必覺得你受到輕視，你只有黯然離開，把他送還他的媽媽。

有錢歸有錢，你可能用不到，不然，就是捲入了一個大家族。我認識一個女人，她本來有美貌有才華，經濟上也自給自足，只因為戀愛失敗，為賭一口氣相親嫁給了一個富家子，沒想到，沒撈到什麼享受，反而換來一身勞役。家有家規，她每一天從早上忙到晚上十二點，全年三百六十五天無休，年薪還是看公公高興才有。直到她離開了這個家，她才發現，自己的投資報酬率算錯了。

最委屈的是，她發現自己從未愛過那個沒什麼出息的紈褲子弟，還為他生兒育女。

有男子氣概的人，可能生性暴躁，或者兇殘。當初他迷人的地方，想來變成一種致命的吸引力。沒有不良嗜好，聽起來是個基本條件，但是如果除了沒有不良嗜好之外，他就沒什麼好說的，你極可能會發現他是一個無趣的人，跟他一起過日子，好像永遠在喝一碗沒有加任何調味料的粥，連個配飯的小菜也沒有。

如果你挑的是職業，挑醫生、挑律師、挑有為的商人，難免會有一種「悔教夫婿覓封候」的感慨。他會忙得沒有時間陪你，愛情品質常不如你的想像。

當然，以上都是往壞處想，你也可以往好處想，他如果沒有時間陪你，你可能獲得較多的自由。但在還沒認識他之前，你本來就有不受約束的自由，婚姻或愛情，並不只是用來爭取自由的。

一個好情人的基本品性？我們都忽略了，幸福的首要條件，到底是什麼？

我認為，一個好情人的基本品性，是尊重。

一個女人，學會找一個尊重她的男人，那麼不管在何時何地，他懂得考量你的權益，就會以你的幸福為前提，他才能給你所要的「安全感」。他才不會假愛情和婚姻之名，行剝削和迫害之實。會尊重，才懂得信任。

很多男人害怕「女權主義者」，可能在他們的腦海裡，女權主義者等於母老虎。我們現在不要談什麼「主義」，也不要談任何無趣的意識型態問題，白話一點來說，他必須是一個不會重男輕女的人，才不會把你視為工具。

他必須是一個把你和他自己放在同一個天平上的人，他應該認為，你不比他重要，但也不比他不重要，懂得尊重你的人生目標，以及生活樂趣，你快樂，他就會開心；他開心，不能造成你不快樂。

有些女人以為大男人主義者可以提供一個安全的羽翼，可以保護你，其實會保護女人的男人，不該以「大男人主義」來混淆稱呼；「大男人主義」是指一個會重男輕女的男人。如果他重男輕女，一定會在熱戀時期過後，回復本性，做任何決定都忘記把你考慮進去。

一個懂得尊重別人的人，至少是一個腦袋清楚的人，這個時代講究溝通，要做良性溝通，必得要找個腦袋清楚的人，才可能把問題解決。

幸福的基本條件，其實很簡單，是尊重。同樣的，一個男人要讓自己的愛情開出燦爛的桃花、結出甜美的果實，他也一樣要找到一個懂得尊重別人，尊重自己的女人。

沒有了尊重，一切的理想條件，都只是壁畫、雕飾、泥土、磚塊、水管，如果缺乏支撐屋頂的樑木，愛情便脆弱得不堪一擊，更別提遮風蔽雨。

若你真的想要試驗他對你的愛，老實說，問他愛不愛你，不如問他有關「生男生女」的問題，你比較能夠了解他是不是你的理想對象，你在不在他眼裡，他會不會尊重你。

資料來源:網路文章

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科學家最近以核磁共振的腦造影技術在研究人腦的活動形態時，發現了小學生在念一個句子時，要動用到整個大腦的資源，而大學生在讀同一個句子時，只有一小部分大腦亮了起來。

這表示在做一個純熟的事時，大腦只要一點點的資源就可以了。

中國人常說「熟能生巧」，習慣了就不必花大腦資源。

這個「重複」其實是人類學習的方式，比如說，一個開車的老手可以一邊開車，一邊聊天，不必花心思去轉方向盤，打信號燈，但是一個生手剛上路時，卻是手忙腳亂，慘不忍睹，一直要到他把開車的各個動作重複到習慣成自然時，他就可以跟別人一樣把大腦的資源釋放出來去做別的事了。

因為重複帶來熟悉，熟悉帶來安全感，安全感帶來快樂。

心理學上有一個很有趣的實驗，它是強迫外國學生去判斷喜不喜歡某個中國字。

受試者通常會抗議說，他完全不認得中國字，如何去判斷喜不喜歡。

但是當他勉強的坐在電腦前選擇時，他的行為卻是可預測的，因為假如在這個字出現前，先很短暫（千分之三十秒）的閃示一下這個字，受試者雖然完全不自覺，但是他的大腦卻看到了，這時，再出現這個中國字時，他會偏向於選擇喜歡，因為前面看過一次，熟悉度增加了他的喜好度。

這也是廣告為什麼要一直重複的原因。

重複做一件事時，你會預先知道它的結果，大腦不必去準備驚奇出現時的應變行為，可以節省很多的能源，而且重複使得你的神經網路跑得很熟練，你可以輕而易舉的完成這件事，它帶你快樂和自信，我們常看到精神病患做簡單的手工，它的治療原理便在此。

但是很奇怪的是，人類一方面要重複做一件事，一方面又不安於現實，不停的要創新，我們一直在追求進步，一直在改造我們生存的世界，在改造中，我們失去了舒適的慣例和穩定，我們變得焦慮和憂鬱，因為我們每天要應付新奇、不熟悉的挑戰，我們的文明將我們從一個熟悉、舒適的生活推往另一個陌生的生活方式。

這個看似矛盾的現象如果從演化的觀點來看是很合理的。

人如果一直做重複的事，固然節省了腦力和體力，但是一旦環境改變時，就可能有死亡的後果，因為原來慣做的事已經不適合新的情境。

但是假如一直在求變，那麼環境改變時，可以立即適應新環境，就可以生存下去，不會被淘汰。

資料來源:網路文章

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