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有的人看到認識的人有好的成就，第一個反應是，「他怎麼能做到這樣？為什麼我做不到呢？」

有的人看到同事做出好的成績、得到公司的認同，直覺的反應是，「我也有不錯的成績，為什麼公司就沒有看到我的成果呢？」

有的人就連看到社會上不相干的人有特殊的成果，也會心生妒忌，覺得不平，「為什麼自己曾經做的好事，卻沒有人知道？」

這些都是人之常情，看到別人的成果，就聯想到自己，喜歡拿自己去和別人比較。而自己確實也有許多類似的好事，並沒有得到外界應有的認同，因而心生不平，怨懟外界的不公，甚至還因此貶抑別人的成果，敵視這些有成就的人。

這樣的人很容易陷入人際關係的惡性循環：看什麼人都不順眼，不願意給別人肯定與認同，甚至還會出言貶損別人，使自己不自覺地陷入孤立。別人對他自然也不會有好話，在社會上變成「人貶人，愈貶愈低」的緊張關係。

這一切，都來自於內心的嫉妒與不平，也來自於與別人的比較，期待自己得到別人的認同與肯定。一旦沒有得到認同與肯定，就變成對別人成就的反彈，說出貶損別人的風涼話。

這種人，是職場中的大忌。在職場中，所有的人都是相互合作的共生共榮關係，一定要懂得欣賞別人的優點、讚美別人的成就，別人也就會不自覺地還給你掌聲，從而出現「人捧人，愈捧愈高」的相互拉抬現象。

對辦公室的部屬，他們是自己最親密的工作夥伴，所有的事情我們都要仰賴他們同心協力去完成。因此，不論遭遇到任何事情，一定都要正向肯定他們的貢獻與付出，他們才會有動機努力做事。

絕對不要因為有些人一時做了錯的事，就一竿子打翻一船人，否定了整個團隊的努力付出。頂多是針對個別的工作者的個別行為提出檢討，切忌做人身攻擊，才不至於傷害團隊的和諧與士氣。

對長官，我們也應該正向看待。遇到能幹的長官是運氣、也是福氣，要心存感謝，也要適時適度地表達自己的謝意。

不要怕長官搶了自己的風采，因為我們所有的工作成果，長官都需要概括承受，自然所有的光彩也都會集中到長官身上。唯有認同長官的貢獻，他才會把功勞歸到部屬身上。把長官捧得愈高，部屬也才會水漲船高。

至於辦公室平行的同事，彼此之間或許有競爭關係，但工作上卻是協力夥伴，所以應該嘗試去欣賞對方的能力，要廣結善緣。遇到問題，互相支援、掩護；有好成果，互相肯定、分享，這樣才會得道者多助。

正向看待職場中所有的合作夥伴吧！只有「人捧人，才能大家愈捧愈高」，才會出現正向的人際關係循環。

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在某位主管主持的一場重要會議上，其中一位重量級與會者遲到，令該名主管十分生氣，因而嚴厲批評遲到行為，卻也讓準時與會的人覺得無辜，因為該挨罵的人不在現場。不過，大家也不免好奇，想看看這位主管如何整治遲到者。

沒想到，遲到者抵達後，這位主管竟然沒有任何表示，既不詢問遲到原因，也沒有責備，若無其事地繼續開會。從此，這位主管被封為「好人主管」，隱含的意義則是「沒牙的老虎」──不會要求、不敢要求，不論做了什麼事，他都不會怎樣。

我也風聞「好人主管」的封號，加上該部門長期績效不彰，我決定給他最後一次改善的機會，與他深入懇談。原來，他自己也知道「好人主管」的說法，但是卻做出正向解釋，「我不喜歡被罵，也不想罵人，做主管為何要疾言厲色？我不想當壞主管！」我終於知道他的問題所在：他是一個不會糾正、不會責備、不敢罵人的主管，無法具體、即時、有效地糾正團隊中的錯誤行為，導致錯誤不斷發生、紀律廢弛，終至好員工心寒，壞員工橫行，團隊當然績效不彰。

會生氣、會要求、會罵人的主管就是典型的壞主管，所以許多新手主管都有「我不想當壞主管」的錯誤觀念，因而用寬容、用容忍的態度面對團隊中的效率不彰或錯誤。

不過，如果員工知所檢討，良知尚存，能感念主管的苦心而立即改正，這當然是好結果：主管博得春風化雨之名，團隊也能持續改善，有效運作。

問題是，組織裡一定會有些人不稱職，無法自動自發或自我檢討，偏偏會犯錯的都是這些人。這種人無力自我管理，當然就需要外力管理，而主管的糾正、責備、責罵，就變成維持團隊紀律最重要的元素。

反之，當主管一味地追求好聲名，怠於責備，形同縱容不恰當與錯誤的行為重覆發生，績效不彰就是必然的結果了。

主管可透過「獎」與「懲」維繫團隊的良性運作：「獎」是鼓勵好行為、好表現；「懲」是壓抑壞行為、壞表現。

而責備是最輕的懲罰，主管要做的只是表情的不悅、憤怒與言語的說理告誡、責罵，對部屬不會產生實質的傷害。一旦主管放棄這種最輕的懲罰工具，部屬的惡行就會放大，甚至傳染給其他人，最後產生更大的災難。

至於說理、告誡、責罵，則是口頭糾正三層次：不慍不火的說明什麼是錯、什麼是對，叫「說理」；用嚴肅的表情，指出部屬的錯誤，要求改正，叫「告誡」；帶著憤怒，嚴詞以對，叫「責罵」。

這三種方法可視錯誤的大小及嚴重性，循序漸進使用，但絕不可涉及人身攻擊的情緒性語言。除非遇到人人奮勇，個個爭先，大家自動自發的超理想團隊，否則不罵人的好主管是不存在的。

認清責罵是最輕的懲罰，學會「說理、告誡、責罵」三層次的口頭糾正，是真正好主管的入門第一課。

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有一次到華航演講，分享我摸著石頭過河的管理經驗，沒想到他們反而啟發了我面談識人的方法，讓我收穫加倍。

華航的人事主管告訴我，他們在面試地勤櫃台人員時，有一個挑人的潛規則：非常重視第一次見面前30秒的感覺，一定要這30秒的感覺「良好」，才會繼續往下面試，這幾乎是30秒定生死的面試。

他接著分析為什麼是30秒，為什麼這麼直覺而主觀、又要強調感覺「良好」？因為地勤櫃台人員的工作，大部分與人接觸的時間非常短，而且接觸的都是陌生人，所以非常強調「第一眼」的感覺良好，如果能讓陌生人順眼、舒服，後續的服務就會順利。至於工作能力，可以慢慢訓練，因此第一眼的30秒的感覺最重要。

他繼續說明「感覺良好」的定義：這絕不是外顯的漂亮，反而是宜人耐看，有一點像鄰家女孩的順眼，再加上一點讓人如沐春風的舒服感。我不太抓得住「感覺良好」的感覺，但我確定不是亮麗漂亮、不是精明幹練，因為亮麗使人忌妒、幹練給人壓迫感，都不會感覺良好。

我繼續問，那如何培養這種感覺呢？他說：做久了，櫃檯人員看多了，你就知道什麼樣的人會讓人感覺良好，會有客人緣、會與所有接觸的人互動良好。這次的經驗，讓我在用人、看人上，有了更深刻的體會。我也確定在理性分析之外，專業的直覺也是另外一種特殊的能力。

過去在用人、識人上，我非常強調專業能力的檢查與道德操守的確認，前者可以用理性分析來過濾，但後者我一直找不到有效的測試方法。

專業能力可以考試、可以口試、可以檢查證照，透過討論，可以測試出對方專業知識的深淺，也可以看出他的工作態度，如有必要，他的前任主管的意見，更能透露出真相。

而道德操守就完全不著邊際，雖然我們可以從每一個人的過去經驗、人生態度，探測他的想法，但終究不是有效的科學方法。

既然沒有明確的科學方法，那道德操守的檢驗能不能培養出專業的直覺呢？我不確定，但值得思考探索，不過對有些專業的職種、功能性的職位，我確定會像航空公司的地勤櫃檯人員一樣，能找出類似的專業直覺判斷。

以我經驗最豐富的記者及編輯而言，我也有專業的直覺：圖書編輯的專業直覺是細微耐心、個性穩定，太活潑外向的性格，基本上不合適。而採訪記者正好相反，開朗、活潑、好奇是較上手的性格，太安靜的性格，在採訪工作上要做非常大的調整。我回想在應徵記者及編輯時，其實我心中早有定見，而面談的答詢只不過是在驗證我的直覺而已。

華航的經驗，讓我對主管的能力要求，又多增加了一項，那就是專業職種的識人能力，每一種專業工作都有特殊能力要求，而這些能力也會搭配相關的性格條件，專業的主管，對專業的能力要培養出自己專業的直覺

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「5分鐘即看、即問學習法」是我自己體會實踐的學習祕訣，不但可填滿生活中的碎片時間，轉化成有用的學習，也可增廣見聞、廣交益友，是我自慢的學習方法。

我是一個好奇的人，經常看到許多東西都覺得有趣。過去我常想，等有空時好好學一學這件事，可是這永遠只是一閃即逝的念頭，不可能真的有空，也不可能去學。

我確定這種「等有空好好學」的想法，絕對是自欺欺人的自我安慰，永遠不會實現。後來我讀到一篇文章，談到任何事都要把握現在，立即學，學多少算多少，我決定不再「等有空好好學」。

從那時候開始，我看到一篇好文章，就下決心當下就讀完，仔細吸收。雜誌上有任何報導，立即靜下心來看，務必看懂讀會。朋友分享任何訊息，我也是立即看、立即吸收，看完之後，如無再用可能，則刪除，有用則收藏。

當我採取了這種即看、即學，學多少算多少的方式之後，我的學習眼界大開，自己也快速成長。

其中最大的好處是：避免了不必要的搜尋時間，過去見到有用的訊息，因為未能立即學，日後需要用時，經常找不到這篇文章，浪費時間尋找，而且還可能找不到，充滿挫折。

力行即學即看之後，對內容已有深入了解，用時不太需要回溯原文，就算要回溯原文，也不致找不到，垂手可得各種有用資訊的感覺，十分受用。

習慣即看即學產生另一項問題，常不知不覺進入隨機學習，以致於拖延了正在進行的工作。為了改善這種困擾，我又發展出即看即學的進階版──5分鐘學習法。

看到有用的資訊，如果時間緊迫，以5分鐘為原則，不管看得完、看不完，5分鐘內全力看，看多少算多少，之後就要回到正常工作。但在結束前，一定要記住這項資訊的標題、關鍵字、及作者等，以備日後要再讀可找到。

所以看到有用的資訊時，立即要判斷長度、可能的學習時間，以決定學習對策。當然時間許可的話，就可以不必如此緊張。

這種5分鐘學習法，不僅能夠運用在文章及訊息上，也能通用在對人的學習。

遇到專家，就是重要的學習機會，過去我也一樣想，改天好好親近學習。可是後來我一樣改採「即問即學」的方法。

把握第一次見面的機會，把對方的專長、自己感興趣的問題，立即把握時間，用聊天的方式學習。

專家難免高傲，請教時要把握仰慕的態度，對仰慕者，任何人都很難拒人千里，通常任何問題，對方都會回答，要像個小學生見到老師，不斷纏著追問，大約在5分鐘之內，我都可滿足需要，也足夠讓對方留下深刻的印象，日後要再請教，也不致於像個陌生人。

「5分鐘即看、即問學習法」是我自己體會實踐的學習祕訣，不但可填滿生活中的碎片時間，轉化成有用的學習，也可增廣見聞、廣交益友，是我自慢的學習方法。

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我們的出版生意，每年要出版上千種新書，這意思是每年推出上千種新產品，每一本書都有賺有賠，每出一本書都是一次賭注，賺賠之間，全在於事前的評估與判斷。

而公司每年運營的成敗，新書賠錢的比例一定不可多於百分之十，因此我們事前的選書評估邏輯是「先求不賠，再求能賺。」

我們公司內有一張「新書評估試算表」，每一位選書人只要按試算表的要求，設定出版規格及各種假設條件，並填完表格，就會得到一個結論，這本新書如果出版，能不能過損益平衡點（break-even point），如果能過損益平衡點，這本書就可出版，而如果不能，那就要放棄。

我們常常為了確認一本書能否出版，反覆設定各種出版規格，不斷重填試算表，以嘗試找到能越過損益平衡點的工作方式，當然如果一直找不到方法，這本書就要被放棄。

不論選書人主觀上多麼喜愛這本書，因為主觀的直覺一定要經過客觀的試算檢驗，才可以付諸執行，這是確保出版「生意」立於不敗的唯一途徑。

「先求不賠，再求能賺」這樣的生意邏輯，也變成我一生中非常重要的商場守則，尤其在啟動任何新事業時，我一定要在事前確認找到能突破損益平衡點的方法，我才會考慮投入，這是創業者最安全、最保險的思考方式。

啟動任何新事業之前，我們永遠無法預知其市場反應好壞，如果很好，那就很賺錢；如果很不好，那就可能賠錢，我們永遠在探詢市場反應的真相，只是永遠無解。

我們當然無法知道真正的結果，但可以預測最差反應的極小值與最好反應的極大值，而如果我們的策略是「先求不賠」，那只要檢查「最差反應的極小值」是否能超越平損即可。如果此極小值已足以超越平損，那代表此生意絕不會賠錢，自然可以放手去做。

只不過輕易就超越平損點的生意很難找，這個預測的極小值通常在平損之下，這時如果我們還不想放棄這個計畫，那就要重新修改生意規格、工作模式，以求成本結構改變，看看能不能達成平損。

當然還有一個更極端的方法，就是直接以極小值的營收規模去試算可以負擔的成本、費用結構，然後再用這樣的工作規格，看能不能找到可行的生意模式。

「先求不賠，再求能賺」雖然是絕對保險的生意原則，可能失諸過於保守，但卻不失為初次創業者最安全的思考，這也是我歷經無數次創業之後，給自己設下的最低的啟動規格，除非找到平損模式，否則絕不投入。

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1995年，我在台灣創辦電腦家庭雜誌（PC home），獲得大成功，公司很快變成擁有多種雜誌，同時經營網站的單位，股價也曾高達數百元。隨著營運提升，公司快速擴張，成立了許多新的部門，也從外界引進了許多能人異士，規模超出創立時甚多。

剛開始我們還陶醉在成功的光環中，但隨著成長趨緩，組織內的衝突就逐漸出現。內部雜音變多、步調不一、工作態度也不一樣，應變能力、執行力、問題解決的能力都變壞。

我發覺我們不再是原來那個高效率的團隊，而問題的癥結就是那些在公司變好、組織快速膨脹時加入的新成員；這些人我稱之為「轎客」，而這種問題則稱為「轎客症候群」。

在公司尚小，仍為存活努力打拚之時，所有員工都會凝聚出共識、培養出共同的價值觀、工作態度、工作方法，大家團結一致，形成高效率的團隊，這是公司經營改善、變好的核心原因。

適當的規模、精準的分工、良好的默契、生死與共的情感，而領導者的能力，也適足以帶領這個團隊，這是好公司的團隊模型。

可是公司變好，然後變大，就會吸引許多想搭便車的人進入。這些人當然不乏能力出眾之人，但也都難免有進入好公司享福的心情。再加上這些人來自四面八方，想法各異，如果新加入者又數目眾多，不但不能融入原有的團隊，反而使原來精實、效率、和諧、團結的組織文化出現突變。

這時候，如果外部的營運狀況仍然良好，那還有時間磨合，重新整合成一個有效率的組織。

萬一不幸，外部環境變動，成長不再，組織就會瀕臨停擺，無力應變。這就是「轎客症候群」，因為新加入太多的「轎客」，讓原有組織內的「轎夫」被稀釋，好公司一夕之間變成無能的公司。

我花了很長的時間整理PC home，一直到把所有的「轎客」都變成「轎夫」，重新融入團隊，然後再把所有死性不改的「轎客」請走，公司才重新回到正軌。

公司變好是每個經營者夢寐以求的事，但變好之際也要注意避免快速擴張；要擴張也要避免引進「轎客」型的工作者，否則都逃不了「轎客症候群」的折磨。資料來源:網路文章

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不論是「太寵」或「太操」，都會使好工作者發生質變。身為老闆要信賴他們，但絕不放任，必要時，仍要適當調教，不能讓其生輕慢之心；同時也要給他們夠大的舞台，但不可過度操勞，以免因疲累而倦怠。

我有一次非常慘痛的領導經驗，一個極能幹的主管，很得我的信任，我完全放手讓他去發揮，很少去管理他，最後發覺他績效愈來愈差，等我發現問題時，想試圖去調整，但已經來不及，我不得不讓他離開，我喪失了一個得力的助手，他也從此陷落。

經過這次的經驗之後，我得到深刻的結論：每個人都會改變，如果沒有好好呵護、管理、矯正，任何人都會變壞，即使是好的工作者也無法倖免。

我嘗試追溯我和這位主管互動的過程，當他是基層員工時，我嚴格要求，並追蹤其工作成果，這時他成長很快，而且表現出高度的可塑性與學習精神。

在幾次傑出的表現之後，他升成小主管，工作表現持續良好，我對他的訓練與要求益加嚴格，他也通過考驗，並經過幾次的職位轉變之後，他成為我身邊最信賴的人之一，我讓他獨力負責一個重要的部門，並直接向我報告。

我的錯誤從這裡開始，因為愛才、因為信賴，我給他最大的空間去發揮。

剛開始，確實也有不錯的成果，可是由於我的放手，甚至到疏於追蹤管理的程度，他開始犯一些小錯，這時我也不忍苛責，認為人難免有錯。

可是日子一久，他的工作態度逐漸轉變，當我覺得需要加以規範時，他開始反彈，覺得我干擾他的職權，我只好暫時縮手，接下來問題愈來愈嚴重，他已不再是過去那位負責、盡職、小心謹慎的主管，只好以悲劇收場。

我把一個好夥伴寵壞了，寵成組織不能用的人。

對好工作者我還差點犯另一個毛病，就是操兵過度，把好工作者累壞了。

我曾經把一個極為幹練的工作者，不斷增加工作量，分派新任務，因為好用，就儘量用。

剛開始，他逆來順受，一直到有一天，他告訴我，他不能再接新任務了，否則他會累壞，這時我才驚覺，他已不堪負荷，而且工作效率也已不如從前，我承諾不再加任何新工作，這位好工作者總算穩定下來。

經過這兩次經驗，我確定好工作者是稀有人才，遇到好工作者是老闆的福氣。更需要老闆好好的珍惜，不論是「太寵」或者是「太操」，都會使好工作者發生質變，如果組織因此喪失這個人才，就太可惜了。

從此之後，對好工作者我加倍愛惜，並且十分注意我與好工作者的互動──要信賴，但絕不放任，必要時，仍會適當調教，不能讓其生輕慢之心。

我也會愛惜使用好工作者，給他夠大的舞台，但不可過度操勞，以免他因疲累而倦怠。

好工作者也會改變，要小心呵護才行。

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大家小時候都看過小流氓打架，乍看之下神勇無比，但仔細觀察，小流氓打架方式是手腳有空隙就出擊，胡亂揮舞一通，不一會兒就精疲力竭。幾乎沒有任何一招，能痛擊對手要害。

受過武術訓練的人則不同。武功就是無數前人經過整理而得出的「一套」最有效的打架方法，每一個招式本身，是化繁為簡最精省有力的打法；而且招式與招式之間彼此連貫，一氣呵成。因此，即便是剛入門的習武人士，都能輕取小流氓。

然而，上乘的武功還不僅止於此。因為武功招式有一定的打法（模式），習武之人若未能融會貫通，敵人招式稍有變化，就難以招架。

但是，真正的武林高手，則會將所有的招式深度理解並內化，如此一來，便能在架構、精神不走樣、變形的前提下，活用武功，以因應對手千奇百怪的變化。

「倚天屠龍記」的主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。當武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反覆演練後，張三丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。

劍法經他不斷演練與體悟後，早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛住；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。

從小流氓、習武人士到張無忌，三個層次的打架方法，具體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。

初具其「形」後，則要用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇華為「無形」的過程，我們可將之形容為「形期無形（註）」。

就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」一樣，進入一家有制度的大企業，目的就在於學習這家企業的「專業模式」。

然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？

事實上，專業模式就是無數前人依其長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有效運作的制度、流程與運作模式。

新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到六十分這個起碼的專業水準。

然而，有些人還是學不好，論其緣由，實與其學習的心態與悟性有關。

有一類人叛逆性格較高，看到要學習的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為其為過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即便被要求要先「依樣畫葫蘆」，也因為並不真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。

這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，導致連「專業」的門檻都跨不進來，遑論累積、提升專業能力。

也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步步學起；但卻因一味的重視學的像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到其表象而不自知。

回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更不可能進一步改善之。

不知不覺中，這類人便淪為同仁眼中「僵化」、「官僚」之人，最終就是經常拿「公司規定」作為無法應變的擋箭牌。

為了避免上述這兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：亦即先要認知到「制度」、「流程」與「運作模式」的價值，了解其為企業專業模式之所在；其次，則要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。

一旦擁有正確的認知，只要具備足夠的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力的高度，最終達「隨心所欲而不逾矩」的境界。

（註）「形期無形」是從「刑期無刑」這個法律名詞演化而來。「刑期無刑」是指制定刑罰的目的，在於期望教育人民自發的遵守法律，從而達到不用刑罰的最高境地。用在此處，則是指學習、演練有形的專業模式（招式）的目的，在於期望能夠融會貫通、掌握其背後精神，能夠隨事物變化靈活應用，而達到「無形化」的境界。

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在公司的組織架構下，隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他合適的職位，並賦予相對應的職掌與職權。然而，這只不過是法定的授予，並不必然表示擔任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。

由於每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，並不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。

初上任者通常也會因為自己對該職位還不夠進入狀況，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。

就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調適期，並且給予一定的時間，以及某種程度的包容。

亦即，一開始能力或許稍嫌不足，但是會等待其持續提升；經驗也並非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。

經過一段時間之後，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷靜耐心地溝通協調，配合自己持續不斷的虛心學習，則不僅他的工作能力將受到認可，甚至於他的為人處事也會被欣賞，於是贏得其他同仁對他的尊敬。

這個尊敬，完全是經由他自己平日點點滴滴的累積而獲得，公司雖然給了他職位，但是卻無法強迫同仁發自內心地產生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管，通常都是經由這樣的過程而來。

但是我們也可以看到，有些人被授予某個職位以後，在初期或許還非常謙虛，凡事不恥下問，沒有架子。

可是，經過一段時間之後，等到他對於該職位上的事物熟悉了、進入狀況了，原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來，反而慢慢顯露出喜歡品嘗權力滋味的現象，享受透過職權支配他人的快感，嚴重者甚至濫用權力；卻未能持續虛心地自我提升，學習如何更準確地拿捏職權的分際，進而把本身肩負的職掌功能充分發揮出來，提升整體的運作。我們常說某個人「官僚」、「官氣」，往往便是這種情形，而這種人即使坐上了某個較高的職位，也很難贏得同仁對他的尊敬。

其實，在一家公司裡頭，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要評核同仁的工作表現，同仁同時也在心裡仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管：哪些主管官僚官氣，遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態？哪些主管經常報喜不報憂，遮掩瑕疵、迴避問題？哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效？哪些主管愛面子甚於辨是非，討論事情常會做防衛性的辯解？而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服？

事實上，公司賦予一個人職位與職權，是給他一個空間、舞台。要成為受尊敬的主管，則除了提升本身的見解、能力，把部門效能發揮到最好，同時細心輔導同仁使其從工作中獲致成長之外，更要隨時切記，能力強只是正面的加分；但性格上的缺點帶給別人的負面印象，卻會產生很大的減分效應，必須格外提防。

一個稍有理性判斷能力的人，也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛面子等現象都應該要避免。但因為這些現象的產生，往往是一個人的性格因素使然，因此常常在一舉手、一投足之間，便不知不覺地流露出來。

可是，在組織當中那麼多雙眼睛下，加上長時間的相處互動，這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態，持續不斷地提醒自己，從本身內在的性格去調整，假以時日，必能重新贏得他人的尊敬。

資料來源:網路文章

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在「主管的部門運作管理」一文當中，談到主管如何建立部門內的運作系統，使部門得以順暢運作、有效管理。

但是，由於部門成員會有資歷深淺、能力高低及心態個性上的差異，因此，即使部門運作系統建立起來了，仍然還是無法完全避免問題與盲點的產生。

舉例來說，人難免會疏忽；人會因為經驗、能力尚淺而誤把錯誤的方法視為是對的，並直接採用；人也會因為判斷事物的火候不夠而低估事情的嚴重性，或是本身個性較為畏縮而認為自己處理即可，於是並未適時向主管請教。

諸如此類的情形，都會導致部門即使在正常的運作體系下，仍會產生盲點與瑕疵，輕者導致部門效能的發揮不完美；重者則在日積月累下，侵蝕了部門功能的正常運作，不易治癒復原。

但是很不幸地，垂直方向的報告反應系統，並無法杜絕這些盲點與問題。這是因為人性當中隱含了一些特質，諸如，報喜不報憂、遮掩錯誤、人為的誤判卻不自知等等。對此，主管除了必須經常對部門成員宣導正確的做事心態之外（即使如此，還是無法根絕前述問題），還必須懂得善用外部的反映，來減少內部管理的盲點與問題。

在組織當中，每一個部門各自負責的不同功能之間，都是環環相扣、彼此協同運作。任何一個部門運作上的瑕疵，往往會對其他部門產生連帶影響。

受到影響的部門為了維持本身運作的順暢、達成部門任務，或是基於組織整體利益的考量，通常都會主動把這些問題反映出來。

此時，一個負責任、觀念正確的主管，不僅應該以開放的心胸去聽取其他部門的意見，更應該鼓勵其他部門積極對其做問題、瑕疵的反映，並善用這些資訊來幫助自己降低內部管理的盲點，使部門的效能充分發揮。

在組織當中，有時會看到一種主管，不僅本身缺乏開放的心胸去接受他人對其反映的瑕疵，另一方面又礙於「面子」問題，習慣性地採取自我防衛的態度，而不會虛心了解狀況、客觀地判斷對錯，反而耗費大部分時間在辯解。

久而久之，別人看到問題也不願再向他反映，於是，其部門便有如得了慢性病一般，運作績效逐步下滑。這一類的主管，受到其本身直屬主管或其他部門更高階主管責難的頻度將因此提高，在既有職掌都無法充分發揮下，也就遑論職掌範圍的擴大與升遷。

當然，一般主管只要有一定程度的閱歷，大多能認知到外部反映對其部門管理的價值；通常也能意識到，面對他人反映時，一味辯解、自我防衛並非正確的態度。

但有時仍會不自覺地陷入這樣的迷思：「自己部門的問題竟然讓其他部門先發覺到，會不會讓人誤以為自己平時管理不用心？」但正如前文所言，因為人性的因素，使得部門難以根絕問題、瑕疵的產生，而且也沒有任何一個主管是萬能的，能夠永遠比別人早發現問題，透過外部反映來減少盲點，原本就是部門管理當中必要的一環。

另一種常見的情形則是，對於自己的部門，其他人必然不如自己了解。因此，他人在反映問題的時候，可能在表達上不見得很精確、深入，此時自己很容易就立即判定：「對方會有此反映，是因為他對我的部門不了解。」

然而，一個火候夠深的主管不會立刻如此斷言，而是會更詳細地追問、了解狀況，並且冷靜、客觀地仔細思考，往往可以從中發現更多可以改善之處。

資料來源:網路文章

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領導就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。

主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。

然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。

「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。

而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。

因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。

管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。

另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。

管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。

事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。

由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。

即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。

而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。

因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。

而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。

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盲點的存在，大家都知道。但是，「盲點」就是指無法「自我感知」的，才叫「盲點」，必須借助旁人的提醒，才有辦法得知，就如「當局者迷，旁觀者清」的道理一樣。

因此，建立外在（旁人）的「提醒機制」，是減少個人盲點非常重要、且是唯一的方法。

組織當中因為人員互動頻繁，不論是主管、部屬或是跨部門的同事間，因彼此的接觸頻繁較易察覺盲點，原是一個最佳的互相提醒來源；然而，組織中卻常常見到少有人願意主動點醒「當局者」的現象，原因何在？

事實上，大部分的人並不排斥旁人提醒，事後也接受、承認盲點的存在，只是人易在被提醒的過程中，會不經意澆熄旁人的熱情。比方說，有些人被提醒時神情僵硬，說不出話；有些人則是懊惱不已，表情沮喪；有些人甚至當場面露不悅，並嘗試辯解。

聽者雖無排斥之意，卻因種種瞬間表情，讓提醒者以為對方不悅，從而減少主動提醒的意願，無形中導致提醒機制無從發揮，而這些都是導因於「不習慣被提醒」。

人從出生到成年，原本已養成「被人提醒」的習慣。嬰兒自呱呱落地開始，不論是走路、吃穿、明辨是非，到進入學校學習社會化，都需父母與師長的教導以及隨時的提醒，各種生活習慣與規範才會逐漸成形。

經常的接受提醒，小孩無形中養成「被提醒的習慣」，被提醒時只會有「對喔，我怎麼忘記了」的反應，改正時也極為自然。

「被提醒的習慣」卻在叛逆期時出現逆轉。叛逆性格較顯著的孩子，認為自己應獨立自主，面對大人提醒較易排斥；而長輩感受到小孩排拒的態度，為維持良好互動，逐漸減少提醒。進大學後，大學師長則專注專業知識的教授，更少主動指正學生。

換言之，從中學到進入職場此一漫長時間，人已逐漸不習慣外人的提醒。因此，若在別人提醒時能以微笑或「怎麼沒想到」的態度面對，並持續注意一段時間，恢復「被提醒的習慣」，即能破除提醒者的戒心，表情也會恢復自然，提醒機制也就能回復。

除了習慣問題之外，另一種造成「提醒機制」無法發揮的因素，則是因為太重面子。特別是事事追求完美者，因較他人投注更多的心力於提升完美度，一旦經人指正盲點，在加倍努力反遭質疑的情況下，其當下的情緒反應將更為激烈，更易令提醒者感到退卻，進而減少主動的提醒。

不論是習慣或是面子問題，要能啟動個人的「提醒機制」，根源都在於要先有「人不可能完美」這個認知，當他人指正，心態上預留「可能沒想到」的空間，自然而然就能啟動旁人持續提醒盲點→盲點愈少→完美度愈高此一善性循環。

資料來源:網路文章

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人是需要鼓舞的！要給他信心、給他支持，促使他勇於嘗試、積極任事，才能達到更好的成效。所以，在學校老師會給學生鼓勵，到職場企業有激勵制度，主管日常會表揚與讚許部屬…在在都是在鼓舞。可以說，鼓舞是主管必要的認知與職責。

然而，我們會看到有些主管積極讚揚部屬，甚至把讚許當口頭禪，連一些微不足道的事也會讚許有加，讓部屬心情愉悦。

日子一久，任何部屬都會了解，這類主管的讚許是廉價品，是沒有真心、沒有價值的口惠。尤其那些微不足道的事，站在旁觀者的角度只感覺非常虛偽、噁心！

相對的，這類「迷信鼓舞、誤用鼓舞」的主管，看到部屬做錯或沒做好的事情，往往只是笑而不語，不會積極指正，讓同仁分不出是非對錯、品質優劣。久而久之，部屬得不到正確的導引，誤將錯的以為是對的去執行。

更甚者部屬長期只有讚賞沒有批評，自我感覺良好，而不自覺排斥他人指正。那麼，部門績效豈有改善提升的成效？

這類主管或許會用「應該給部屬尊嚴、面子」的說法，認為應避免在會議中直接挑明錯誤，而應在會後另行指正。但是，實務上除非是很嚴重的事情，否則主管不會勤於在會後溝通指導。

主管認為我有個别指正呀！但它產生的現象就像是「大街罵人，小巷道歉」，誰知道？

更何況，當主管不在會議中指正錯誤時，其他與會人員並不知那是錯的，導致產生錯誤認知。或者大家都知道那是錯的，但主管怎會不知？從而認為主管縱容錯誤、不辨是非，而逐漸失去對主管的信任。久而久之，部門的氛圍就是没原則、没是非，是一個不值得待的部門。

所以，鼓舞很重要，但是不能没有是非。 鼓舞很重要，但是不能失掉指導、糾正的功能。鼓舞很重要，但不要讓部屬淪為無法承受糾正的「草莓性格」。

物極必反，允執厥中，是中庸之道。都不鼓勵而只是一味要求，是不對的！但是，只是鼓舞而不給予部屬指正、要求，也是不對的！做為主管，如何拿捏得宜，是很重要的能力。

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身為主管，只有在知道憑一己之力不足以成大事，因此願意找來能成事的人才，分享自己的權力、職位，並以組織未來發展與利益為前提時，整個單位才有未來，主管自己才能成長。

一個直線部門的主管來找我，請我出面幫他去同業延攬一個人，他告訴我：他缺一個好的業務主管，他懂產品，但產品改善了，並不足以讓他的單位改變，因為他的部門是業務導向，好的銷售團隊會決定部門的成敗。

我責無旁貸，協助主管完成他做不到的事，是我每天的工作。

他已經和這位挖角對象接觸了很多次，但始終有意願，沒結論。我必須知道無法成功的原因何在？

這位主管告訴我，他的部門太小，如果對方來仍然負責業務，這位挖角對象毫無異動的意願，除非是來掌管整個部門，才有可能。

我十分意外，這位主管難道是要替自己找一個老闆？他願意屈居副手嗎？

他明確地告訴我，如果有必要，只要這位好手能來，他願意當副手，因為這位好手的加入，是他整個部門成功轉型的關鍵！

這位主管的大氣、坦然、明理，讓我十分感動，「這樣對你而言，不是太不公平嗎？」

「我不要做阿呆！我負責這個單位，如果不能讓這個單位做得更好，只是維持現況，未來甚至可能變壞，我只是個沒有能力的『阿呆』。我不要被別人看笑話，我要替我自己，也替我的單位，做一件正確的決定。」他說得果決，也義正辭嚴，我知道我該怎麼做，我也慶幸有這樣負責、識大體、且氣勢非凡的主管。

作為管理者，得到能獨當一面，能夠充分發揮自己才能的職位，是心中永遠的期待。但這也代表了責任、榮譽、代表了公司的託付、代表了團隊的倚賴，把自己的單位、部門做大、做好，成長、獲利是唯一的途徑，直線主管每天都要為這個目標，採取行動、付出血汗，不達目的絕不終止。

問題是，如果主管發覺自己的能力，不足以承擔此一責任時，該怎麼辦？

大多數的主管都會選擇努力改善現況，做些事、尋求改變，如果改變不了，就找個理由、說法，為自己爭取時間，期待明年，期待以後能有所進步。很少人願意承認自己能力不足，然後在自己能力不足的前提下，尋求改變。

挖角，替自己找個能幹的部屬，理所當然，但是替自己挖角老闆，把職位讓給他，把權力讓給他，這十分罕見。

一般的工作者、經理人雖然全力以赴，為組織工作，但還是難免以個人立場為前提，會保護自己的職位、權力，較難用整體組織的利益去思考，這是每個人都不易突破的障礙。

這位不要做阿呆的主管是聰明的，他知道憑一己之力，不足以成大事，因此他願意分享自己的權力，找來能成事的老闆，這樣整個單位才有未來，他自己才能成長。

我確定這位現在不做阿呆的主管，未來必可成大器。

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遇到有潛力卻不想當主管的人，我第一時間會順著他的意，但仍會指定他參與重要工作，從中觀察他的領導能力及拒當主管的意志有多堅決。待時機成熟，就創造一個意外，讓他不得不臨危受命。

好的團隊工作者難尋，好的工作者、又有潛力培養成主管者更難得，因此，遇到這種人總是立即想交付重責大任，讓他好好揮灑一番。

偏偏這種人很有脾氣：「我不想當主管，我只想當個工作者，我不想每天都過著加班的日子。」遇到這種情況，身為主管的你，該怎麼辦？

「好好，你只要做好本份的工作就可以了，我不會強迫你當主管！」這是我第一時間的回應。許多重要的工作，我還是會指定他參與，讓他多歷練各種情境，並且不時地表達對他的認同和肯定，目的是在建立工作情誼及默契。

接著下來，當組織有特殊任務，需要編組團隊時，我也會要他參與，並且先給他副召集人的頭銜，要他擔負一些責任。再下一次，我就直接讓他擔任任務團隊的負責人，藉此觀察他的領導能力，以及他拒當主管的意志有多堅決。

如果他歷經了任務編組團隊的考驗，代表他並非絕對拒絕當主管。之後，就要把他調到未來可能會接掌的團隊中，讓他慢慢熟悉整體團隊的運營，以做未來升任主管的準備。

此時，這個單位如果發生意外的危機，或者原單位主管忽然離職，就是最好的時機。我會找他懇談交心，讓他知道組織目前所遭遇的危機，並告訴他，組織需要他的挺身而出，請他務必不能拒絕。

如果他還是拒絕或猶豫，你可以請他先臨危受命，暫時接下，等你再找合適的人選接替。一般而言，只要老闆事先下的功夫夠，具有共事的情誼，他通常會接受。

「你可以引馬就水，但是不可能逼馬喝水」。一個人如果沒有意願做事，我們絕不可能去逼他，就算我們可以用組織的威權迫使他接受，最後通常不會有好結果。

尤其是要選任主管，不只要在能力、態度上仔細過濾，在意願上更要仔細確認。如果材質合適，獨缺意願時，就要緩緩而來，仔細鋪排，才有機會讓當事人順利接任。

這整個讓千里馬歸化順服的過程，我稱為「引馬就水，推下水」：首先是不著痕跡地把馬牽到水邊，讓他習慣水邊的環境，然後瞬間出其不意地把他推下水。

我先是持續地鼓勵這位有潛力的工作者，並且建立默契，目的是為了營造彼此之間的信賴感，因為如果沒有信賴感，人不可能違背自己的意願去做任何事。然後，我把他調去他未來可能接掌的單位，這就是「引馬就水」。

等到他熟悉了新任務，我們也認為他的能力合適接任主管，再來就是等待一個意外；如果等不到意外，那就創造、安排一個意外，讓他不得不、而且必須臨危受命，這就是「推下水」。

只要第一次能順利「推下水」當上主管，未來就能承接更大的任務。我的團隊中不乏這種「推下水」培養出來的主管。

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春節，一年的開始，許願的季節。

在一次春酒宴後，主人熱忱的安排放天燈的餘興節目，每一個人在天燈上寫下自己的願望，從身體健康、事業順利，到兩岸和平、台灣國萬歲，願望無奇不有，說明了台灣社會真是多元，其中一個年輕人的願望吸引了我：「貴人出現，小人走開」，這是職場中常見的說法，也是算命先生常用的話語，但卻引起我極深刻的沉思！

每一個人都在期待生命中的貴人，甚至把貴人的幫助，解釋為許多人成功的原因。更多人常常遇到小人，把所有的不順利都說是小人阻撓、攪局、作梗，「防小人」絕對是算命先生萬無一失的警語，小人幾乎是現代職場中普遍存在的全民公敵！

我對「貴人說」沒有意見因為回顧這一生，確實承許多貴人之助，才能逢凶化吉。但對「小人說」則完全不能理解，也不能認同。

我承認這一生曾遇到一些麻煩的人，給我帶來許多的困擾，但他們充其量也只不過是一些想法、觀念、工作方法與我不同的人，我可以說「道不同不相為謀」，但說他們是小人，又太過了！我遇到更多的是厲害的對手，聰明、高明、訓練有素，常讓我措手不及，但這些人充其量也不過是「敵人」，但不是小人。

敵人因立場不同，各為其主、各爭其利、各謀其勝，是對手，可以「揖讓而升，下而飲」。小人則是人品不佳、道德低下、手段卑劣、素行不良，想想看，在我們的周遭真的充斥著這麼多「小人」嗎？我想不至於。

理論上「小人」應該是「壞人」的同義字，而「壞人」與「好人」又是相反詞。從統計學上的常態分配來看：在整個社會中，好人與壞人都是極端值，都一樣稀有，如果你覺得社會上好人不多，貴人少遇，那壞人、小人也都一定不常見。

但小人說又何以如此普遍呢？其實這些小人大都只是我們的對手（或者敵人），當我們遇到難纏的對手，或是打不過的對手，最簡單的療傷止痛良方，就是將其「妖魔化」為小人，因為他是小人，道德低下、手段卑劣，我為「奸人所害」，輸了沒有什麼可恥的，自己沒有什麼可以檢討的，一切都是命運之神捉弄……。

我不能說辦公室中完全沒有小人，就算有，數量一定很少；但職場中卻充滿了對手，每個人都想求表現，但因績效評比，讓所有的同事都變成對手，而如果我們不能平心靜氣的看待職場競爭，而將對手妖魔化，那麼所有的人都變成「小人」了。

把對手妖魔化為小人，還有一個嚴重的後遺症：無法向敵人學習，敵人能打敗你，必有所長，師敵長技以制敵，這是下次見面反敗為勝的關鍵。但對手如果是「小人」，是邪門歪道，我就沒什麼好學的……。

我很清楚，台灣社會雖然道德低下，但仍然小人不多，只不過是因為我自己戴了「妖魔化」的眼鏡，以至於把所有的對手，都變成小人。當我們不能面對對手，學習敵人，而只是背對敵人，吃著妖魔化對手的春藥，自我洩欲，你將永遠是失敗者，而且是個氣量短淺的失敗者！

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一個能幹的女部屬，因為感情的糾葛，自我了斷。在參與處理相關後事時，我才發覺她是一位極傑出的工作者，而且已經來公司5年，這讓我十分自責；我竟然不知道、不認識，沒能給予特別的照顧與安排，我怎能自認是一個愛才、識才的主管呢？

經過這一次教訓，我開始留意身邊的人才，對已經到職一定年限的員工、有特殊表現者，我會進行約談、關切，並主動參與這些傑出工作者的升遷與生涯規劃。

尋找傑出人才，是領導者最重要的工作。組織由核心團隊組成，而核心團隊才能的高低，又決定了組織的成敗，因此尋找傑出人才，成為核心團隊成員，並有效培養，強化團隊能力，這是領導者責無旁貸的事。

當我還是直線主管時，每一次應徵新人，我必定親力親為，好的學校、學歷、背景，這些立即可以辨識的人才，我當然不放過。

除此之外，我更重視那些特立獨行的能人異士。這種人往往行為特異、性格古怪，對某些事情有獨鍾，而又非專業科班出身，因為熱忱與興趣，而累積成某一種專業。對這種人我通常特別重視，刻意網羅，當然也得到相當好的回報。

許多學歷不佳，但自學有成，且熱忱十足的工作者，成為我的核心團隊的中流砥柱。我常感慨！組織中選才比育才重要，能在晉用之初，得到質精的人才，培育之後才能得到最傑出的人才，否則僅得中才而已。

不過才氣縱橫的人才，有時候並非組織可用的人才，遇到這種人，也不能強求。

有一次，朋友推薦一位傑出的年輕人。我一見面即驚為天人，我知道這必是一位不可多得的人才。我仔細的聆聽他的想法，了解他的個性，並詢問他對未來的期待，總之，我已下定決心，要網羅這位「能人異士」，我盡其可能提出我自認最有想像力的工作邀請，並開出極優厚的條件，但他最後還是選擇自己創業，無緣共事。

經過這樣的經驗後，我知道有些人才，並非組織可用，他們有特殊的脾性，在組織的規範下，他們未必能發揮，而如果這種人才，再加上具有創業精神，那他們必然會走出自己的路，組織再怎麼曲意挽留，也無法成功。

因此辨識人才之外，還要辨識是否為組織可用的人才。才氣、能力可以特立獨行，但個性、脾氣卻不可特立獨行，太過自我中心，太過孤芳自賞，無法與團隊成員共事合作，這種「超級」的人才，往往不是一般組織能用。

尤其對小公司而言，資源條件不足，更無法容納特殊人才，因此尋找組織適用、好用、能用的人才，比尋找傑出的人才更重要。

資料來源:網路文章

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辦公室中隨時都會遭遇各式各樣的問題，每當面臨問題時，所有人都可以劃分成兩種人：一種是「問答案」的人；另一種則是「找答案」的人。

我告訴公司裡的人，我辦公室的門隨時都開著，歡迎所有同事進來商量問題、討論問題。不過，進來之前要有心理準備，我永遠不會給他們標準答案。

很顯然地，我要所有的同事戒絕問答案的習慣，要他們成為有能力找到答案的人。

年輕的時候，我沉湎在不斷給答案的樂趣中。當部屬遇到問題，前來尋求我的協助時，我經常直接了當地提出解決方案，看著部屬滿意地離去，我也沉浸在自己英明神武的快感之中，似乎我無所不能，還能夠快速解決問題。

然而，日子久了，後遺症逐漸產生，因為問題愈來愈複雜，我不見得都有明確的答案。這時候，集思廣益變成必要的過程，可是在與部屬討論的過程中，我發覺他們完全沒有思考能力，也缺乏分析判斷的能力，導致原本集思廣益的討論，最後還是變成我一個人的一言堂，還是只有我一個人有能力解決問題。部屬變成了只聽命辦事的執行者，我把他們都變成只會問答案的人，完全沒有自己找答案的能力。從此之後，我決定不再給答案。

我要求所有的人帶著問題來找我討論，也要帶著自己對問題的思考與分析前來，更重要的是要帶著自己明確的解決方案來。我只是參與討論，協助他們反覆辯證各種論點的利弊得失，最後還是要他們自己決定。

我們過去的教育教出了一群習慣問標準答案的人，遇到問題就到處問人。但是，好的工作者一定要是一個有能力自己找答案的人。

學會找答案，有一套標準的流程可循：

1.先界定問題的核心。

2.根據問題的核心，廣泛地蒐集相關訊息，以了解整個問題的來龍去脈。

3.提出解決問題的假設方案。一般而言，最多可以有三種。

4.檢驗假設方案的可行性及能否真正解決問題。

5.選擇正確的假設方案，付諸實施。

在這套過程中，最重要的是「界定問題」及「提出假設解決方案」。

愈是複雜的問題，通常包含各種「主要問題」以及各種「次要問題」。在眾多的問題中，可能只有一、兩個是真正的核心問題，問題的解決，通常也要從核心問題下手。因此，界定核心問題是問題解決的關鍵。

而提出解決方案，則需要有創意和想像力，要能跳脫制式化的線性思考才有可能想得到。

把自己從一個只會問答案的人，變成能自己找出答案的人吧！

資料來源:網路文章

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肯定自己的選擇，接受和對方之間的差異 ，說起來簡單，做起來不容易。

愈是知道自己要的是什麼，也能夠尊重對方不同的想法，彼此相處的空間就會擴大。

出國旅行常在異國街頭見識各種不同民族的裝扮，對奇裝異服的搭配，早已見怪不怪。

令我印象最深刻，倒不是什麼特殊的服飾，而是一對我們台灣同胞的老夫妻。

老爸爸腳底穿一雙 Made in Taiwan 的塑膠拖鞋，布衣短褲，好不自在。

老媽媽卻是梳理有致、穿金戴玉，最耀眼奪目的是閃亮在指縫間的大鑽戒。

他們倆拆開來看，可以說各有各的風采；沒想到合在一起時，也別有一番風情。

這個景象讓我相當感動。

仔細觀察之後，我發現最重要的關鍵是老夫妻倆互相扶持，老媽媽將手挽在老爸爸臂膀上，眼底流動著溫柔，絲毫沒有因為他們的服裝很不搭調而覺得彆扭。

他們無視於別人的眼神，也不將世俗的價值判斷當一回事，完全以「你高興就好」的心情相待。彼此尊重之餘，還能夠相互扶持，真的很不容易。

雖說「少年夫妻老來伴」，很多夫妻還是會在歲月的掏洗之下，褪去恩愛的色彩，價值觀的差異，更會讓彼此漸行漸遠，很難再把手挽在對方的臂膀上，更別說是在穿著這麼不相稱的服裝之下，還要寸步不離一起相偕同行。

常在親友之間聽說：老先生、老太太出門拌嘴的原因，是老太太嫌老先生穿著邋遢，老先生則對老太太大紅大紫的衣服看不順眼。

因為「你穿這樣，我不和你走在一起！」這個理由，而在街上一前一後距離數尺分開走的夫妻或情侶比比皆是。

「不挑剔、不嫌棄」這是兩個人決定要長久相處時，必需有的修養。

但是，能夠做到「不挑剔、不嫌棄」的前提，並不是要求對方事事要如我們的意、符合我們的標準。而是，我們學會從對方喜歡的角度來欣賞對方，從對方需要的觀點去接受對方。如果，他覺得短髮好看，你又何必一定要堅持對方留長髮？最簡單的判斷方式是--至少，頭髮長在對方身上尊重對方的同時，其實是對自我的肯定。

有足夠自信的人，不會在兩人之間的差異點上大作文章。挑三撿四，很容易弄得不歡而散。

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