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時間管理講師常會被學員詢問為什麼您可以做那麼多事情呢?而且每件事情做出的成績都可以超乎水準呢?

如同理財名言所說你不理財、財不理你,時間管理亦是如此,你本身重視時間嗎?有具備時間敏感度嗎?了解自己的特質嗎?了解別人的時間管理應用方式嗎?在此提出簡單的時間管理技巧分享。

找出自己適合的時間:

我們可以簡單區分為晨型人與夜型人,有些人是早起有精神,有些人則是愈晚愈有活力,如果你是屬於晨型人那就不要讓自己貪圖多睡一點,寧願早點睡早點起來,當中還要找出自己在精神最集中的時段去做需要專注思考的事情、體力最好的時段讓自己鍛鍊身體,運用此種模式找出自己的黃金時間會讓自己產生事半功倍。

避開他人的時間模式:

當所有人都開車上高速公路時,高速公路將成為龜速公路,我們日常生活中常花時間在排隊、在等待,如同早上七點半到八點半是屬於塞車時段,只要提早十分鐘出發可能就可以減少三十分鐘的通車時間,所以先找出自己平常常等待的事物,讓自己提前或延後做這件事情時,就能節省當中的時間讓我們可以多做許多事呢。

如果要讓自己有效的做好基礎時間管理可以先從這兩方面著手,從當中再找出可以改善時間的方式,讓自己可以輕鬆愉快的成為時間管理高手。

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人生真的很短暫,但在每個人心中都有屬於自己的一片精采天空與一段崎嶇道路,雖然我們無法一一去真實體驗,卻能透過與他人交流分享中學習到不一樣的人生觀。

說到演講,乍聽之下好像是講者的事,一位好的演講者在上台前要做足準備,瞭解聽眾、架構簡報、資訊更新或事前演練等層面下很多功夫,只為了能在短短的一兩鐘頭內讓聽眾感到耳目一新、眼睛為之一亮而能滿載而歸。

  反過來看,你是一位好的聽眾嗎?在參加演講前你是否也做足了準備呢?演講像是一趟旅程,有時令人感到新奇、歡樂,有時卻讓人覺得乏味、無趣。會讓人乏味無趣的旅程,是否是因為自己還不夠瞭解這趟旅行的意義呢?追隨著路人的腳步前行,走馬看花的來個到此一遊、拍張照片,卻忘了體會眼前景色所代表的意義,那真是有些可惜~

  如同聽演講,如果沒有在事前針對講者及講題做基本認識,也很容易讓自己錯過深刻學習的機會,或許聽一聽、笑一笑就過了…為了當一位好聽眾,提升聽講價值,你可以在事前做以下準備:

明確自己所想

  當你決定要參加某位教授、企業家或名人演講前,是否先認識一下講者背景?是什麼樣的經歷而產生某些觀點呢?而我自己為什麼要參加這個演講活動?我希望能聽到什麼呢?讓自己更明確聽講目的與期望,以條例方式列出問題清單,只要一有機會向講者提問,就能順利在演講中找到自己想要的答案!

講題中抓主軸

  每場短時數演講皆會有2~3個論點,學習讓自己聽出關鍵,觀察講者從什麼地方切入重點或想表達的意思何為?邊聽邊審視現狀是否有達成標準呢?藉由在講題中抓重點,能讓自己印象深刻,亦能從重點中延伸創新的想法,內化成為自己的東西。

為講者下評論

  默默在心裡下評論就好,主要是養成自己找問題的習慣,讓自己在聽完每一次演講後列出至少各三項的優缺點,不僅能快速將演講重點複習一遍、思考一回,更能在不知不覺中培養出清楚的邏輯思維與處理問題的能力。

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進入職場前是否有已先將自己定位在什麼樣的產業?什麼樣的職務?還有應具備什麼樣的能力呢?這樣相信大部份的人都是先找到工作再說,看工作有什麼要求再看看吧!!

但,現實是不一樣的,企業主會先看看您有什麼樣的能力,再來決定要請您擔任什麼樣的職務;學習是不能因從學校畢業而間斷,不斷的吸取新知,把它當成生命旅途的最佳良伴。

首先,培養成功職場工作態度與競爭力的能力,運用求職面試技巧,完美展現出個人自信與魅力,並協助您尋找職場人生規劃目標,讓您對未來充滿期待與衝勁;再來就是自我激勵與潛能發展的鍛鍊,學著不斷激勵自己,為自己設定目標並努力實踐,如此不僅提升自我價值,更進一步幫助自我潛能發展。

因工作之需要晉升為主管之前,亦需先準備好主管核心職能訓練,一般認定主管核心職能應具備領導人魅力、良好溝通與衝突管理處置、問題分析與解決、有效率的運用時間與激勵團隊成員完成目標,想成為主管的您具備了這些主管應具備的主管核心職能能力了嗎。

隨時隨地準備好,培養自己的能力,當晉升機會來臨時才能抓住喔!

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    每天跟自以為是的主管相處真的很為難?遇事時没擔當、決策時没大惱、爭執時没氣度…我怎麼會遇到這樣爛到徹底的主管呢?老天爺!!...叫我怎麼樣每天跟他相處?誰可以改變這個事實,讓我的主管變得聰明又可愛些呢?

 

  有人告訴我:要改變別人之前要先改變自己,要刮別人鬍子之前先刮自己的鬍子。那要如何跨出第一步呢?

 

包容心:催眠自己、凡事往好處想-没有的誇大自戀的主管,在公司開會時口沬衡飛的大肆宣染部門績效,老闆怎麼會注意到我們的部門,怎麼會有投注關愛的眼神。

 

同理心:找出根源、解決問題-給自己多多磨練的機會,部屬根本就是幫主管分憂解勞,所以有事我來處理就好,面對客戶的刁難没問題、跨部門溝通也很OK、天塌下來我也能扛住。

 

耐心:等待時機的到來、皇天不負苦心人-讓大夥認同部門裡有我一定事半功倍,單打獨鬥也行、團隊合作效益驚人、如果有機會帶領一個單位那將會是老闆的左右手。

 

或許主管的個性是自己無法左右的,但可以改變自己的心態、堅定自己的意志,現在大家不都說:當機會來臨時,自己有没有能力去掌握。在那之前,要好好充實自己哦~ 

 

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在日常生活中,衝突的戲碼天天上演在你我身旁,不論是檯面上引發火爆口角或是私下心理感覺不快而產生潛在衝突,皆會影響人際關係與工作關係,但衝突也算是一種溝通,只是要思考如何有效處理衝突才能讓事情更圓滿落幕呢?
  
通常衝突原因與處理方式有下列幾項:
價值觀不同: 每個人的價值觀多不相同,比方有些人願意將錢花費在保養品,有些人喜歡花錢買包包;以工作價值觀來看,有些人認為工作是一種自我挑戰、努力向上的能量,也有些人認為工作是種龐大壓力、是種養家活口的工具。不同價值觀會影響面對事情的態度與作法,因此更容易引起工作衝突發生。此時須以雙方可理解的方式溝通,說明自身看法並尊重對方想法,拉近彼此觀念後才能敞開心房去瞭解、接訥,以降低工作衝突傷害。

認知不同: 雙方人員得到資訊不一致時,讓人無法完全進入狀況,因而產生工作衝突。這時需將資訊做交流,避免雞同鴨講情況發生,確立所表達想法與理念是相同後,再進行後續協商。立場不同 為了達成各自目標而造成工作衝突對立,例如產銷不協調,業務部門希望接到更多訂單,並在交期內完成,但生產部門之機器、人力、物料有時無法配合如期完成,這時即造成立場不同的工作衝突。所以需時常溝通協調討論,盡量找出共同解決方案,讓雙方達成共識。

情緒不同: 雙方立場不同時,情緒反應當然也不同,若沒有以同理心去看待或討論事情,衝突可能隨著負面情緒而起,一般遇到這種情況最需要暫緩一會,待雙方情緒緩和時在繼續協商,畢竟在當下硬碰硬,還是無法解決問題,只會讓問題更複雜。

衝突是無法避免的,如何藉由衝突促使團隊變得更好、更強是我們需考量的方向,可試著在面對工作衝突時冷靜思考問題點所在,釐清衝突原因後便能找到最適合之處理方式。

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一場激烈的言語衝突後,辦公室一角傳出巨大的甩門聲響,一位氣沖沖的同事直奔座位,憤怒的收拾桌上物品的同時,口中還不斷的咒罵著主管的不是。這樣的戲劇化情景,每天都在我們現實生活的都市叢林裡不斷的重複上演著。根據104人力銀行「夢幻主管大調查」發現,如果你認為自己目前主管是位好主管的話,那要請你好好珍惜了,因為有40%的上班族從來沒有遇到好主管。調查也發現,「不尊重部屬」的主管是最容易讓部屬萌生去意的類型。
  
從以上數據看來,大部分的人,在面對主管對自己的工作能力與態度有所要求或質疑時,本能的會立即築起那道自我防衛的自尊之牆。然而,這道自尊之牆卻是個人成長的最大障礙。當一個人以為自己凡事都懂或完美無缺時,這個人的格局也就無法擴張了。像郭台銘先生這麼成功的人都認為:「對未知的事情要謙虛」。通常,從部屬的角度來看主管的無理要求時,往往是受限於自己的視野與知識,以致於不能看到公司或單位的全盤佈局。在還沒了解原由之前,就先築起自尊的防線,妨礙自己的成長。

 

若因此把主管當敵人,那更是一件愚蠢的事情。因為,當一個人輕視自己的主管時,也會輕視自己的工作和公司的一切,而導致價值的偏差。你不會全心投入主管交付的任務,破壞了公司在目標執行上的紀律,最終成為公司的瓶頸點!

 

此外,主管掌握了資源的分配、同時也決定了你的績效表現。所以,與主管抗衡,吃虧的絕對是自己。以我舉例來說,以前當部屬時,也常常抱怨主管的要求無理,但在晉升主管、參與了公司營運相關會議後,才了解到當時主管要求的道理,更明白了,以前主管幫我承擔了多少的壓力。

 

如果上班族認為離職是最簡單的解決之道,而想著下一個主管會更好,在此要奉勸抱持這樣想法的朋友,這是一個非常危險的做法。根據104人力銀行對企業的調查發現,企業在面試求職者時,前一份工作的離職原因,以「與主管同事相處有問題」為扣分項目的第一名。所以,當你在目前的公司與職位上不能有好的態度與表現,而想要以離職作為解套的話,結果可能會讓自己陷入負面循環,工作將會越換越差。

 

所以,我的建議是,請把主管當貴人。如何才能讓你的主管從敵人變貴人呢?

 

首先,要能讓自己處於公司內部訊息流通的人際網絡之中,才能更了解公司的營運狀況,當主管交付任務時,比較能有方向感;同時要避免自己成為邊緣人,如此一來很容易在公司政策改變時,轉錯彎或落了隊!

 

其次,要主動與主管多互動,不要被動等主管來找你,你想想每天圍在主管身邊想爭取關愛的眼神之同事有多少,不主動當然關愛輪不到你囉!

 

此外,多互動才能建立互信,也比較能了解主管所面臨的問題與自己在解決問題中應扮演的角色。我們常說疑人勿用、用人勿疑,如果不能被主管信任重用,那如何有機會能證明自己對公司的價值呢?

 

最後,要能將心比心。主管也是人,沒有人是完美的,但是社會價值賦予作為領導者太高的期待。所以,下次遇到主管不合理或模糊的指令時,請記得他們也是被這樣的要求,就算是執行長也要面對市場與股東的嚴格要求和模糊不清的局勢。

 

最後給正在抱怨主管的上班族朋友的建議是:

 

請記得主管要求必有其理,不論是什麼道理。因為,這個人能做到主管位置,一定有他的一套道理。

 

如果主管要求真的沒什麼道理,請自己想個道理。才不會因為情緒,而影響到自己的工作態度與執行紀律。

 

不論主管有理無理,都請多充實自己,明白如何「管理」。唯有如此,將來成為主管時,才不會讓自己變得龜毛無理。

 

資料來源:網路文章
 
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無論你是研究生、大學生還是專科生,當你離開校園,離開同學,走上工作職場,開始進入社會時,結交新的朋友,融入週圍的社交圈子可謂是一種心理上的挑戰。
 
與人交往是每一個人生存的社會需要,否則就會產生孤獨、寂寞、抑鬱、焦慮等不良情緒。但人的交往能力不是與生俱來的,後天環境薰陶和有意識地培養的程度不同,每個人的交際能力也必然不同。
 
進入一個新的環境,開始的寂寞總是難免的。有的人能夠很快地與人打成一片,我們給這種人一個有趣的名字,叫“自來熟”。可也有的人進入公司看到要和這麼多不熟悉的人和事打交道,立刻感到手足無措的感覺。
 
工作還好辦,就發憷和人交往。別人在業餘時間有說有笑,打牌聊天,好不熱鬧,而自己行單影隻,和別人無話可說,索然五味。雖然心中滿是羨慕,可就是做不來。怎麼辦呢?讓心理醫生告訴你吧:
 
1、到一個新的工作環境,千萬不能自卑退縮,被動地等別人來理你,而應該有一種願意主動“湊熱鬧”的態度,別人在玩,你可以欣賞,別人聊天,你可以傾聽,然後找機會加入;
 
2、觀察大家的共同話題和興趣,自己也要學習一些常識和技巧,和別人有了共同的活動樂趣,才有可能共享快樂。這所謂先講共性,再求個性,而不能反其之;

 

3、在和大家一般交往中尋找價值觀較為接近的人成為好朋友,形成自己的社交圈子。

 

也有一種情況,有的人由於性格問題,就是不喜歡自己週圍的人,因看不慣別人而不願意與別人交往。這樣使得自己的交際圈子越來越小,性格也就變得越來越孤癖。
 
每個人都願意成為一個讓別人喜歡的人。然而讓別人喜歡和喜歡別人是互為因果的事,週圍的人你都不喜歡,你一定為週圍的人所討厭,所以,改變一下態度,先學會喜歡別人,只要你善意地、真誠地去對待別人,就一定會發現別人身上的魅力所在。善意地欣賞別人,讚揚別人,定會有意想不到的收獲。

 

資料來源:網路文章

 

 

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每一個人都有一個直接影響他事業、健康和情緒的主管。與你的主管和睦相處,對你的身心、前途都有極大的影響。以下九條準則可供參考:

 

一、傾聽

我們與主管交談時,往往是緊張地注意著他對自己的態度是褒是貶,構思自己應作的反應,而沒有真正聽清主管所談的問題,並且能理解他的話裡蘊含的暗示。這樣,才能真正理解主管的意圖,明智地作出反應。

 

怎樣做到這一點呢?
當主管講話的時候,要排除一切使你緊張的意念,專心聆聽。眼睛注視著他,不要死呆呆地埋著頭,必要時作一點記錄。他講完以後,你可以稍思片刻,也可問一兩個問題,真正弄懂其意圖。然後概括一下主管的談話內容,表示你已明白了他的意見。切記,主管不喜歡那種思維遲鈍、需要反復叮囑的人。

 

二、簡潔
時間、就是生命,是管理者最寶貴的財富。辦事簡潔利索,是工作人員的基本素質。簡潔,就是有所選擇、直截了當、十分清晰地向主管報告。
 
記備記錄是個好辦法。使主管在較短的時間內,明白你報告的全部內容。如果必須提交一份詳細報告,那最好就在文章前面搞一個內容提要。有影響的報告不僅反映你的寫作水平,還反映你的思考能力。故動筆之前必須深思熟慮。

 

三、講一點戰術
如果你要提出一個方案,就要認真地整理你的論據和理由,盡可能擺出它的優勢,使主管容易接受。
 
如果能提出多種方案供他選擇,更是一個好辦法。你可以舉出各種方案的利弊,供他權衡。不要直接否定主管提出的建議。他可能從某種角度看問題,看到某些可取之處,也可能沒征求你的意見。如果你認為不合適,最好用提問的方式,表示你的異議。如果你的觀點基于某些他不知道的數據或情況,效果將會更佳。
 
別怕向主管提供壞消息,當然要注意時間、地點、場合、方法。願意優雅地向上級告誡“皇帝沒穿衣服”的下屬,最終會比只曉得獻媚而使上級做出愚蠢決策的下屬境遇好得多。

 

四、解決好自己分內的問題
沒有比無能解決自己職責分內問題的職員更使經理浪費時間了。解決好自己面臨的困難,有助於提高你的工作技能、打開工作的局面,同時也會提高你在主管心目聽地位。

 

五、維護主管的形象
良好的形象是主管經營管理的核心的靈魂。你應常向他介紹新的信息,使他掌握自己工作領域的動態和現狀。不過,這一切應在開會之前向他匯報,讓他在會上談出來,而不是由你在開會時大聲炫耀。當你主管形象好的時候,你的形象也就好了。

 

六、積極工作
成功的領導者希望下屬和他一樣,都是樂觀主義者。有經驗的下屬很少使用“困難”、“危機”、“挫折”等術語,他把困難的境況稱為“挑戰”,並制訂出計劃以切實的行動迎接挑戰。在主管前談及你的同事時,要著眼于他們的長處,而不是短處。否則將會影響你在人際關係方面的聲譽。
 
七、信守諾言
只要你的長處超過缺點,主管是會容忍你的。他們最討厭的是不可靠,沒有信譽。如果你承諾的一項工作沒兌現,他就會懷疑你是否能守信用。如果工作中你確實難以勝任時,要盡快向他說明。雖然他會有暫時的不快,但是要比到最後失望時產生的不滿要好得多。

 

八、了解你的主管
對主管的背景、工作習慣、奮鬥目標及他喜歡什麼、討厭什麼等等了如指掌,當然于你大有好處。如果他愛好體育,那麼在他所在的運動隊剛剛失利後,你去請求他解決重要問題,那就是失策。一個精明強幹的主管欣賞的是能深刻地了解他,並知道他的願望和情緒的下屬。
 
要審慎考慮問題。如果你的主管沒有大學文憑,你也許會以為他忌妒你的碩士學位,但事實上,也可能他會為能顯示自己有一個碩士當下屬而驕傲。

 

九、關係要適度
你與主管單位中的地位是不同的,這一點心得有數。不要使關係過度緊密,以致卷入他的私人生活之中。過分親密的關係,容易使他感到互相平等,這是冒險的舉動。
 
因為不同尋常的關係,會使主管過分地要求你,也會導致同事們的信任,可能還有人暗中與人作對。任何把自己的地位建立在與主管親密關係上的人,如同把自己扎在沙灘上一樣。

 

與主管保持良好的關係,是與你富有創造性、富有成效的工作相一致的,你能盡職盡責,就是為主管做了最好的事情。

 

資料來源:網路文章
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管理學中總是鼓勵主管要雇用比自己聰明的人,但是有多少人能夠真正做到呢?特別是初任管理職務的主管,鞏固自己地位都來不及,更別說找個比自己優秀的下屬來威脅自己了。那麼,如何在理論與實際中尋求平衡,聘用比自己優秀的部屬,讓自己與公司雙贏呢?

其實做法很簡單,只要選用優秀但卻與自己專長不同的人才,那麼,衝突就可以淡化、甚至避免。

 
尋找差異,補強不足
每位員工都擁有各自的專長領域,即使在同一部門,也會有很大的專業差異。
比方說公關執行與媒體採購,非該領域的人員通常不容易理解個中差異,事實上,這兩項專業中所需的技能相當不同。
廣告好比是放煙火,煙火很耀眼、在短短的幾秒內就可以讓很多人看到,但是在一聲驚嘆後,大家很快就會忘記剎那間的奢華與美麗,而被下一刻的煙火所吸引。
 
公關就像講故事一樣,故事不會像煙火那般昂貴,也不會很快地贏得眾人的驚嘆,但是,卻可以源遠流長、深植人心。
因此,執行時所需要的專業能力也很不同,媒體採購需要的是數字敏感度,而公關執行則需要的是創造力。在這個專業化程度越來越高的時代裡,沒有人是全能的,所以應該善用下屬以彌補自己的不足之處。

 

善用差異,創造價值

除了要了解下屬的專業特長之外,還要讓每個成員都得以發揮自己的最高價值。善任的標準就是找出誰能在執行一項工作時比別人又快、又好、又符合要求。

同一部門的成員基本上都能執行該部門內所負責的業務,比方說市場人員跨足媒體購買並非難事,而客服人員在服務不同行業的客戶時也不會有太多的障礙。

不過,雖然部門成員之間可以相互支持,但是每個人執行的表現力會有所差別,所以,應該把每個人都放在最佳的職務上(又快、又好、又符合要求),如此一來,這個部門便可以發揮出最佳戰鬥力。

 

廣招賢士,禽擇良木

當然,有時候即使主管心胸寬大,願意雇用比自己更優秀的人才,但是良禽也會擇良木而棲。

因此,就算你敢用比你聰明的人,但比你聰明的人卻未必願意成為你的下屬。如果跟了一位笨主管,不但不能從他身上學本事,反而需要花許多時間去適應他的工作方式。

所以,跟對主管不但可以找到個人學習典範,更可以因為主管的升遷而提升自己的職位。
資料來源:網路文章
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1、稅務會計師(會計類)國稅和地稅的分徵等因素,使會計師的需求幅度增加較大,相關的熱門人才為業務與國際事務有關的會計師。

2、電腦系統分析專家(電腦類)為某一行業(如銀行、醫院、政府部門等)的需要而設計電腦軟體與硬體,進行各部門之間的有效溝通和運作的技術專家在將來會逐漸走紅,相關的熱門人才為電腦程式設計師、網路管理專家等。

3、電腦軟體工程師(工程類)尤其是需要相關的環保、土木和工業工程師。

4、環境工程師(環保類)隨著環保意識的增強,社會對環境工程師的需求將呈上升趨勢,相關熱門人才為工業衛生學者和毒物學者、生物環保、化學環保、工業環保等人才。

5、中醫師(健康醫藥類)由於西醫對一些疑難病症的療效不大,更由於中醫的獨到之處,社會對中醫師的需求量將增加,相關熱門人才為按摩師、中藥師。

6、諮詢經紀人(諮詢服務類)現代社會對諮詢精確程度要求提高,使該行業日益走俏,相關熱門人才為技術圖書管理員。

7、索賠估價員(保險類)天災人禍的頻繁出現及未來社會對理賠速度的要求,使索賠估價員的作用越來越大,相關熱門人才是資料處理師、精算師。

8、律師(法律類)10年內將有大量需求,相關熱門人才為房地產律師。

9、老人醫學專家(醫學類)下世紀初,我國人口老齡化問題比較嚴重,老人醫學將變得十分重要,相關熱門人才為家庭醫師、家庭護士。

10、家庭護理(個人服務類)來自人口老齡化及醫療超支兩方面的壓力,使得家庭護理成為需求量較大的行業,相關的熱門人才為幼兒教師和家庭服務員。

11、專業公關人員(公共關係類)企業的形象設計問題將變得越來越重要,公關行業必將成為極有前途的一門行業。

12、商業服務業務代表(推銷類)有關商業服務的獨立承包商在未來10年內開始大批涌現,為公司承攬廣告、電腦程式設計、信用報告工作。該行業的相關熱門人才是證券及金融業的業務代表、通訊設備業務員。

13、生物化學家(科學研究類)蛋白質的藥物價值決定了生物化學的光明前景,新的藥物不斷地被生物化學家開發出來,社會也不斷期望有新的開發。相關的熱門人才為分析化學家和藥理學家。

14、心理專家(社會工作類)人們對自身心理健康問題越來越重視,心理學也將越來越顯示其存在的價值。相關的熱門人才為私人心理治療師、家庭(社會)問題分析專家等。

15、旅遊代理員(旅遊類)旅遊業在21世紀將繼續長足發展,隨之對旅遊代理公司的需求也將大幅度增加。相關的熱門人才為航空公司、計程車公司、客輪公司和旅館業務代表。

16、人力資源專家(人事類)各種各樣的競爭,歸根到底是人才的競爭。未來10年,對人力資源專家的需求也將增大。相關的熱門人才有人才市場經理、人才素質測評專家。

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1、稅務會計師(會計類)國稅和地稅的分徵等因素,使會計師的需求幅度增加較大,相關的熱門人才為業務與國際事務有關的會計師。

2、電腦系統分析專家(電腦類)為某一行業(如銀行、醫院、政府部門等)的需要而設計電腦軟體與硬體,進行各部門之間的有效溝通和運作的技術專家在將來會逐漸走紅,相關的熱門人才為電腦程式設計師、網路管理專家等。

3、電腦軟體工程師(工程類)尤其是需要相關的環保、土木和工業工程師。

4、環境工程師(環保類)隨著環保意識的增強,社會對環境工程師的需求將呈上升趨勢,相關熱門人才為工業衛生學者和毒物學者、生物環保、化學環保、工業環保等人才。

5、中醫師(健康醫藥類)由於西醫對一些疑難病症的療效不大,更由於中醫的獨到之處,社會對中醫師的需求量將增加,相關熱門人才為按摩師、中藥師。

6、諮詢經紀人(諮詢服務類)現代社會對諮詢精確程度要求提高,使該行業日益走俏,相關熱門人才為技術圖書管理員。

7、索賠估價員(保險類)天災人禍的頻繁出現及未來社會對理賠速度的要求,使索賠估價員的作用越來越大,相關熱門人才是資料處理師、精算師。

8、律師(法律類)10年內將有大量需求,相關熱門人才為房地產律師。

9、老人醫學專家(醫學類)下世紀初,我國人口老齡化問題比較嚴重,老人醫學將變得十分重要,相關熱門人才為家庭醫師、家庭護士。

10、家庭護理(個人服務類)來自人口老齡化及醫療超支兩方面的壓力,使得家庭護理成為需求量較大的行業,相關的熱門人才為幼兒教師和家庭服務員。

11、專業公關人員(公共關係類)企業的形象設計問題將變得越來越重要,公關行業必將成為極有前途的一門行業。

12、商業服務業務代表(推銷類)有關商業服務的獨立承包商在未來10年內開始大批涌現,為公司承攬廣告、電腦程式設計、信用報告工作。該行業的相關熱門人才是證券及金融業的業務代表、通訊設備業務員。

13、生物化學家(科學研究類)蛋白質的藥物價值決定了生物化學的光明前景,新的藥物不斷地被生物化學家開發出來,社會也不斷期望有新的開發。相關的熱門人才為分析化學家和藥理學家。

14、心理專家(社會工作類)人們對自身心理健康問題越來越重視,心理學也將越來越顯示其存在的價值。相關的熱門人才為私人心理治療師、家庭(社會)問題分析專家等。

15、旅遊代理員(旅遊類)旅遊業在21世紀將繼續長足發展,隨之對旅遊代理公司的需求也將大幅度增加。相關的熱門人才為航空公司、計程車公司、客輪公司和旅館業務代表。

16、人力資源專家(人事類)各種各樣的競爭,歸根到底是人才的競爭。未來10年,對人力資源專家的需求也將增大。相關的熱門人才有人才市場經理、人才素質測評專家。

資料來源:網路文章
 
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離職將會逐漸成為市場經濟的常態,當它在某一天降臨在我們身上時,要學會坦然面對,既不要悲觀自責,更不要怨恨報復,要像鳥兒愛惜羽毛一樣愛惜自己的職業形象:誠信理智。

留有餘地:如果你是主動辭職,應給公司一段考慮的時間,以便用人單位做出權衡,並做好準備工作。一些負責任的辭職者往往在辭職前打好招呼,並主動培養副手,這不僅有利於自己順利跳槽,還能給公司留下好的印象。

 
好聚好散:辭職者應當想到,辭職以後,你可能到新公司上班,也可能註冊自己的公司。不管如何發展,你與原公司的關係並未終結,因為原公司極有可能會成為你以後的客戶。有遠見的離職者,不僅不會刻意去破壞原公司的客戶關係,相反,會繼續為原公司介紹客戶,從而給外界留下誠實守信的印象。
 
不帶走一絲雲彩:在辦交接手續時,要全面、及時,將屬於公司的各種有形資產和無形資產如知識產權、經營謀略、銷售網點等資料悉數留下,為公司保守商業機密。
 
保持聯絡:每一份工作都是一種緣分,離職後,與原單位保持聯絡,維持這種緣分,對原單位和辭職者本人都是有好處的。即將離開時可以和你親密的同事一起聚餐,保持聯絡,讓他們了解你們的友誼將延續到工作之外。
 
資料來源:網路文章

 

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你看過日本一個很受歡迎「搶救貧窮大作戰」嗎?在那個依照案例做不同規劃的單元節目中,總跑不掉幾個公式:貧窮原因的分析、為了擺脫所做的努力、和最後的成功。而不斷上演的樣版中,所謂的大師與料理名人,總是龜毛、變態、吹毛求疵、甚至極盡所能的虐待試圖搶救貧窮的個體。

 

每每發生這樣悽慘的景況,我那年幼被保護極好的姪子都會問我:「他就不能對他好一點嗎?」而我也總是說著一樣的答案:「憑什麼別人要把成功的技巧教給你?」

 

是的,「憑什麼?」這句話我自己也同樣深深的體會過。從18歲進入職場,經常遇到肯「虐待」我的主管要不就是賺得很多,卻摳得要死的老闆,極盡所能的要求我為他無償加班或犧牲休假;要不就是遇到龜毛至極的主管,要求我遵守他的生活習慣與處事哲學;更多的,是混到無與倫比,卻總讓我做到死的老大級豬頭。
 
每每遇到這種角色,我都為了「怎麼可能會賺錢?」這個問題而困擾的想死,每次離開那個職位時,總是出去大快朵頤一番,來犒勞自己這段日子的辛勞奉獻,但,我卻總是掉入所謂「勝者的詛咒」,自以為脫逃,卻又什麼都拿不到的痛苦中。

 

於是,我曾經發誓要做個極為體貼而人性化的上司,對待我的員工要視如己出。但從因為砍掉新人而哭了三天的小主管,到現在,我也成為龜毛且殘酷的人,這條路教會了我一件非常重要的事:「如果你沒有心,我憑什麼教你?」

 

一位目前是副機長的朋友曾經說過,降落的技巧每個人都不一樣,必須透過所有前輩的教導,才能夠從中揣摩自己的方式,但是要怎麼才能夠學到,必須要靠你主動的去問、去學、無論對方願不願教你,你也要睜大眼睛去看。而往往要取悅正駕駛教你,你必須極盡所能的配合他的要求與習慣,也要以最大的耐性和肯學的謙卑去與他溝通。

 

到現在,每個月坐擁十萬收入,購屋、買房、降落經驗職達千次以上的他,比起七年前剛從美國拿到執照回台的狂妄,現在的他,多了謙卑、和緩、與容忍的耐性。

 

也許,你現在也遇到了這樣的主管,常常讓你有生不如死的痛苦。也許,你正為了老闆的無理要求覺得自尊比發展重要。
 
但,在這樣的景氣和競爭的環境下,他能活著,就比你有出息、有辦法,而且,有許多生存的技巧與方式,值得你去虛心請教。
 
只要一天,你尚未達成自己的夢想與目標,都要記得這句話:「別人憑什麼教你」。
 
資料來源:網路文章
 

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歐洲第2大運動品牌靠「破壞」起死回生
 
12年前,當不過30歲的蔡茨接下Puma時,當時公司已經瀕臨破產;如今,公司不但起死回生,更成為歐洲第2大運動品牌,這個總裁全靠破壞來成功……

 

一月十三日,來台只停留二十小時的Puma(彪馬)全球總裁的蔡茨(Jochen Zeitz),接受《商業周刊》專訪。今年四十二歲的他第二份工作就是當CEO(執行長),最大成就是讓彪馬起死回生。

 

一九九三年三月,蔡茨只有三十歲,他接下了Puma總裁一職,成為當時歐洲最年輕的上市公司總裁。

 

當時,這家成立四十五年的公司,已經連續虧損八年。他們所生產的鞋子,進不了百貨公司,只能在路邊的大賣場被當作廉價品販賣。當上這家公司的總裁,絕對不是件簡單的差事。

 

但十二年來,蔡茨就像魔術師般,將老店翻新,十二年後的今天,Puma重新站上世界運動舞台,成為全球與耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas)齊名的運動品牌製造商。去年,Puma營收約達新台幣六百三十四‧七億元(十五億二千八百萬歐元),五年來成長三倍。

 

蔡茨挽救了一家搖搖欲墜的老公司,讓它的淨利從十二年前的負三千六百萬歐元,成長至今日的二‧五億歐元;市值則翻了三十倍,現在Puma市值已經逾三十一億歐元(約合新台幣一千二百九十五億元)。他究竟施了什麼魔法,讓這隻德國來的美洲豹再次跳躍?

 

No magic, all you need is practice(沒有魔法,只需實踐)」身高一九○公分的他笑著說。的確,檢視過去蔡茨所做的組織變革與品牌重塑,並沒有一條路是順理成章。而他一路就靠著「破壞式創新」,締造許多第一。

 

從他爭取這個執行長位置開始,就沒有魔法。

 

一九九○年,蔡茨辭掉美國高露潔行銷經理的工作,回德國後進入Puma,擔任行銷與業務經理。他時常提出許多行銷上的點子,不到兩年就被升任為行政總裁。一九九三年,前任執行長無法提出改革意見,而被董事會逼退下台時,外界對於Puma的未來相當悲觀,甚至有股東提議將公司整個賣掉,永遠消失在世界的品牌地圖中。

 

這消息被蔡茨知道後,他主動爭取向董事會報告的機會。於是,他花了三個星期,擬出五年的「Puma改造計畫」,在董事會上花了近半天報告,如何搶救公司、避免被其他人買走。當時,坐在台下的是年紀足可以當他父親的近二十位董事。

 

剛報告完,現場一片鴉雀無聲,幾分鐘過去,掌聲才接續出現。「OK,說得容易,為什麼你不親自來做呢?」其中一位董事挑釁回答。只見蔡茨答道:「我已經在這家公司兩年半,也經歷了三個CEO,我覺得這次一定要改變。」

 

當時力挺他,今年六十歲的董事之一Thore Ohlsson回憶。「我認為他有一個願景,可以重新找回這個品牌過去鬆散的印象。」就這樣,他成為Puma新任總裁。

 

穩定財務 上任一星期,裁掉一半人

 

上任後,蔡茨第一件事就是裁員。「我必須讓整個財務能夠先穩定下來,讓銀行了解我們正在拯救公司。」他解釋裁員的原因。過去Puma是個家族企業,許多員工都有親戚關係,因此甚少裁員,並且認為要靠裁員救一家公司是丟臉的。

 

但對出身德國,卻在美國念行銷的蔡茨來說,裁員並非丟臉,在公司瀕臨破產之際,如何活下去比重視傳統更加重要。

 

上任後不過一星期,他就將公司的七百一十九人砍到剩下三百六十七人,其中包括副總裁與區域經理在內。當時,他特地跑到德國的一家工廠,拿著擴音器當著上百個員工面前解釋,公司為何要關掉整座工廠。「對我來說,當時是個相當困難的決定。」他說。

 

然而,許多舊勢力對於他的出任難以接受,認為一家悠久的公司居然淪落到一個「小毛頭」來經營。因此時常都可以聽到對他的批評,甚至就當著他面前說:「你那麼年輕,我為什麼要聽你、要相信你?」蔡茨說,這種聲音每天都有,但「一旦你相信自己所做的,噪音就會不見。」他說,反對勢力並不是當時最大的敵人,而是時間。

 

當時,公司每天一開張等於要賠近十萬美元。為此,他除了裁員,還四處飛到國外看新工廠,就在裁員一個月後,公司決定把工廠搬到工資相對便宜的越南、台灣與中國大陸。而且五個月後,這三個地方的工廠就相繼開張,開始生產。

 

終於,第一年的改革成績單出爐,一九九四年Puma就轉虧為盈,並連續四年獲利增加,舊勢力的反對聲音才戛然而止。

 

在穩定公司組織,營收也節節高升,但蔡茨不滿意,認為再下去成長有限,因此,一九九七年緊接推出改革第二階段:「重塑品牌」。

 

重塑品牌 跨出運動場,走進時尚圈
他說,比起組織重整,把Puma從原本和廉價品畫上等號,轉成有品味的品牌,後者困難多了。首先,他把原來的研發費用由二%增加一倍,行銷費用更由一○%增加到一六%,而且在全球日本、美國、歐洲等地廣設研中心,更改產品設計圖案,並簽下許多運動員。雖然整個獲利因此下降,「但為了長期的品牌發展,短期犧牲利益是值得的。」他在一九九八年的財報上這樣表示。

 

懂得長遠布局的他認為,增加投資不難,觀念改變才是關鍵。蔡茨不斷思考,運動鞋能有什麼新變化?當時所有的市場調查報告都是分析運動場內正在運動的人,如何渴望好的鞋子。直到幾次,他自己親身飛到各大城市觀察,在街上許多青少年穿著休閒服飾,腳下卻踏著大大的運動鞋,一點都不搭配。

 

這時,他才猛然發覺,原來最大的市場不在運動場內,而在鐵絲網外。

 

當時,耐吉就是世界上最大強調專業運動的品牌,而所有的運動品牌也都強調「運動」正統性。他思考,當時Puma如果也以此為訴求,就跟舊Puma一樣,也只能成為「追隨者」。
 
不過,當他決定把焦點從場內移轉到場外,結合流行時尚,公司的反對聲浪又群起攻之。這時他認知到,改變品牌的同時,他必須先改變組織的舊有文化。

 

創新的首要困難就是要改變現狀。
Puma是世界上第一家發明釘鞋的運動商,歷史悠久,記憶在消費者心中也是一個強調專業運動形象的老牌子,雖然後來欲振乏力,但公司一直認為研發更好穿,幫助運動員增加速度拿到「冠軍」,才是重點。現在突然要轉為流行,強調外型不強調內涵的功能性,有員工甚至批評「這是相當丟臉的一件事。」

 

當時,Puma的員工認為,公司必須強調出身德國純正血統的歷史。做任何新產品,都必須參照過去的經驗法則,哪裡必須放圖案,鞋子的樣式必須有幾道工法,詳細規定。
 
但這對急於想把老舊Puma丟掉的蔡茨而言,「德國的舊觀念是最大的包袱。」他坦言,那時公司的文化是保守,只有當上面說什麼,下面才會去做,每個人只守著自己的位置,後來他為了打破這道成規。公開跟所有員工表示,「你們可以隨時挑戰我以及經營團隊的想法。」
 
任何人都可直接走進他的辦公室給他意見,「我就是要讓所有的創意不受限於公司高層,任何人都可以給建議。」這項傳統到今天,他的團隊每天都會接到來自全世界員工電子信的意見。

 

同樣地,蔡茨認為,唯有破壞舊有的遊戲規則,才有機會讓這家德國公司重新站起來。

 

一九九八年,沒有一家運動鞋製造商敢強調自己很「流行」,但Puma卻逆勢而行,為了讓產品能跟上流行,蔡茨在全球網羅各家設計師,進行產品設計。

 

第一次發表的全新產品線,就是跨界和德國的服裝設計師合作,當別家運動品牌把記者會布置的像體育競賽,放著街頭音樂;蔡茨卻優雅請來一堆明星與模特兒穿著Puma的鞋子,在放著輕音樂的高級宴會廳裡,拿著香檳,觥籌交錯著,並成功地為運動鞋打響知名度。
 
成功結合時尚後,Puma走出自己新的定位。蔡茨認為,未來的挑戰更加艱鉅,在成功突圍獲得新生後,維持不敗是關鍵。因破壞創新而崛起,隨之而起的是許多運動品牌也開始結合時尚,例如Adidas也和設計師合作。

 

「我們一直要走一條不同的路。」他認為,這是競爭者不能模仿的核心價值。為此,他不斷推出新的產品線,有瑜珈、上班族甚至功夫系列,並且在去年開始和設計鬼才Philippe Starck合作推出一雙要價上萬元的球鞋,在在顯示出這家公司不斷創新的發展,「沒有如此破壞的創新,我就不會在此接受訪問。」他笑著回答。

 

資料來源:網路文章
 

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歐洲第2大運動品牌靠「破壞」起死回生
12年前,當不過30歲的蔡茨接下Puma時,當時公司已經瀕臨破產;如今,公司不但起死回生,更成為歐洲第2大運動品牌,這個總裁全靠破壞來成功……
一月十三日,來台只停留二十小時的Puma(彪馬)全球總裁的蔡茨(Jochen Zeitz),接受《商業周刊》專訪。今年四十二歲的他第二份工作就是當CEO(執行長),最大成就是讓彪馬起死回生。
一九九三年三月,蔡茨只有三十歲,他接下了Puma總裁一職,成為當時歐洲最年輕的上市公司總裁。
當時,這家成立四十五年的公司,已經連續虧損八年。他們所生產的鞋子,進不了百貨公司,只能在路邊的大賣場被當作廉價品販賣。當上這家公司的總裁,絕對不是件簡單的差事。
但十二年來,蔡茨就像魔術師般,將老店翻新,十二年後的今天,Puma重新站上世界運動舞台,成為全球與耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas)齊名的運動品牌製造商。去年,Puma營收約達新台幣六百三十四‧七億元(十五億二千八百萬歐元),五年來成長三倍。
蔡茨挽救了一家搖搖欲墜的老公司,讓它的淨利從十二年前的負三千六百萬歐元,成長至今日的二‧五億歐元;市值則翻了三十倍,現在Puma市值已經逾三十一億歐元(約合新台幣一千二百九十五億元)。他究竟施了什麼魔法,讓這隻德國來的美洲豹再次跳躍?
No magic, all you need is practice(沒有魔法,只需實踐)」身高一九○公分的他笑著說。的確,檢視過去蔡茨所做的組織變革與品牌重塑,並沒有一條路是順理成章。而他一路就靠著「破壞式創新」,締造許多第一。
從他爭取這個執行長位置開始,就沒有魔法。
一九九○年,蔡茨辭掉美國高露潔行銷經理的工作,回德國後進入Puma,擔任行銷與業務經理。他時常提出許多行銷上的點子,不到兩年就被升任為行政總裁。一九九三年,前任執行長無法提出改革意見,而被董事會逼退下台時,外界對於Puma的未來相當悲觀,甚至有股東提議將公司整個賣掉,永遠消失在世界的品牌地圖中。
這消息被蔡茨知道後,他主動爭取向董事會報告的機會。於是,他花了三個星期,擬出五年的「Puma改造計畫」,在董事會上花了近半天報告,如何搶救公司、避免被其他人買走。當時,坐在台下的是年紀足可以當他父親的近二十位董事。
剛報告完,現場一片鴉雀無聲,幾分鐘過去,掌聲才接續出現。「OK,說得容易,為什麼你不親自來做呢?」其中一位董事挑釁回答。只見蔡茨答道:「我已經在這家公司兩年半,也經歷了三個CEO,我覺得這次一定要改變。」
當時力挺他,今年六十歲的董事之一Thore Ohlsson回憶。「我認為他有一個願景,可以重新找回這個品牌過去鬆散的印象。」就這樣,他成為Puma新任總裁。
穩定財務 上任一星期,裁掉一半人
上任後,蔡茨第一件事就是裁員。「我必須讓整個財務能夠先穩定下來,讓銀行了解我們正在拯救公司。」他解釋裁員的原因。過去Puma是個家族企業,許多員工都有親戚關係,因此甚少裁員,並且認為要靠裁員救一家公司是丟臉的。
但對出身德國,卻在美國念行銷的蔡茨來說,裁員並非丟臉,在公司瀕臨破產之際,如何活下去比重視傳統更加重要。
上任後不過一星期,他就將公司的七百一十九人砍到剩下三百六十七人,其中包括副總裁與區域經理在內。當時,他特地跑到德國的一家工廠,拿著擴音器當著上百個員工面前解釋,公司為何要關掉整座工廠。「對我來說,當時是個相當困難的決定。」他說。
然而,許多舊勢力對於他的出任難以接受,認為一家悠久的公司居然淪落到一個「小毛頭」來經營。因此時常都可以聽到對他的批評,甚至就當著他面前說:「你那麼年輕,我為什麼要聽你、要相信你?」蔡茨說,這種聲音每天都有,但「一旦你相信自己所做的,噪音就會不見。」他說,反對勢力並不是當時最大的敵人,而是時間。
當時,公司每天一開張等於要賠近十萬美元。為此,他除了裁員,還四處飛到國外看新工廠,就在裁員一個月後,公司決定把工廠搬到工資相對便宜的越南、台灣與中國大陸。而且五個月後,這三個地方的工廠就相繼開張,開始生產。
終於,第一年的改革成績單出爐,一九九四年Puma就轉虧為盈,並連續四年獲利增加,舊勢力的反對聲音才戛然而止。
在穩定公司組織,營收也節節高升,但蔡茨不滿意,認為再下去成長有限,因此,一九九七年緊接推出改革第二階段:「重塑品牌」。
重塑品牌 跨出運動場,走進時尚圈
他說,比起組織重整,把Puma從原本和廉價品畫上等號,轉成有品味的品牌,後者困難多了。首先,他把原來的研發費用由二%增加一倍,行銷費用更由一○%增加到一六%,而且在全球日本、美國、歐洲等地廣設研中心,更改產品設計圖案,並簽下許多運動員。雖然整個獲利因此下降,「但為了長期的品牌發展,短期犧牲利益是值得的。」他在一九九八年的財報上這樣表示。
懂得長遠布局的他認為,增加投資不難,觀念改變才是關鍵。蔡茨不斷思考,運動鞋能有什麼新變化?當時所有的市場調查報告都是分析運動場內正在運動的人,如何渴望好的鞋子。直到幾次,他自己親身飛到各大城市觀察,在街上許多青少年穿著休閒服飾,腳下卻踏著大大的運動鞋,一點都不搭配。
這時,他才猛然發覺,原來最大的市場不在運動場內,而在鐵絲網外。
當時,耐吉就是世界上最大強調專業運動的品牌,而所有的運動品牌也都強調「運動」正統性。他思考,當時Puma如果也以此為訴求,就跟舊Puma一樣,也只能成為「追隨者」。不過,當他決定把焦點從場內移轉到場外,結合流行時尚,公司的反對聲浪又群起攻之。這時他認知到,改變品牌的同時,他必須先改變組織的舊有文化。

創新的首要困難就是要改變現狀。

Puma是世界上第一家發明釘鞋的運動商,歷史悠久,記憶在消費者心中也是一個強調專業運動形象的老牌子,雖然後來欲振乏力,但公司一直認為研發更好穿,幫助運動員增加速度拿到「冠軍」,才是重點。現在突然要轉為流行,強調外型不強調內涵的功能性,有員工甚至批評「這是相當丟臉的一件事。」
當時,Puma的員工認為,公司必須強調出身德國純正血統的歷史。做任何新產品,都必須參照過去的經驗法則,哪裡必須放圖案,鞋子的樣式必須有幾道工法,詳細規定。但這對急於想把老舊Puma丟掉的蔡茨而言,「德國的舊觀念是最大的包袱。」他坦言,那時公司的文化是保守,只有當上面說什麼,下面才會去做,每個人只守著自己的位置,後來他為了打破這道成規。公開跟所有員工表示,「你們可以隨時挑戰我以及經營團隊的想法。」任何人都可直接走進他的辦公室給他意見,「我就是要讓所有的創意不受限於公司高層,任何人都可以給建議。」這項傳統到今天,他的團隊每天都會接到來自全世界員工電子信的意見。
同樣地,蔡茨認為,唯有破壞舊有的遊戲規則,才有機會讓這家德國公司重新站起來。
一九九八年,沒有一家運動鞋製造商敢強調自己很「流行」,但Puma卻逆勢而行,為了讓產品能跟上流行,蔡茨在全球網羅各家設計師,進行產品設計。
第一次發表的全新產品線,就是跨界和德國的服裝設計師合作,當別家運動品牌把記者會布置的像體育競賽,放著街頭音樂;蔡茨卻優雅請來一堆明星與模特兒穿著Puma的鞋子,在放著輕音樂的高級宴會廳裡,拿著香檳,觥籌交錯著,並成功地為運動鞋打響知名度。
成功結合時尚後,Puma走出自己新的定位。蔡茨認為,未來的挑戰更加艱鉅,在成功突圍獲得新生後,維持不敗是關鍵。因破壞創新而崛起,隨之而起的是許多運動品牌也開始結合時尚,例如Adidas也和設計師合作。
「我們一直要走一條不同的路。」他認為,這是競爭者不能模仿的核心價值。為此,他不斷推出新的產品線,有瑜珈、上班族甚至功夫系列,並且在去年開始和設計鬼才Philippe Starck合作推出一雙要價上萬元的球鞋,在在顯示出這家公司不斷創新的發展,「沒有如此破壞的創新,我就不會在此接受訪問。」他笑著回答。
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人常以「想當然爾」的思考,來做判斷,甚至指責別人;然而情緒智慧卻提醒我們,「自我的角度」不一定絕對正確,必須「站在對方立場」來設想,才不會使自己「一肚子氣」、還又「錯怪別人」。

 

古時候,曾有縣太爺、駙馬與員外,在一起飲酒作樂,並欣賞窗外的靄靄白雪。縣太爺酒一下肚,詩興大發,就提議以「瑞雪」為主題,三人來吟詩作對。
 
駙馬聽到縣太爺的提議後,馬上有了靈感,即舉杯說道:「白雪紛紛落地,」

 

縣太爺一聽,太簡單了,立刻應聲對句:「此乃皇家瑞氣!」
 
在旁的員外也唸點書,所以搖頭晃腦地吟道:「再下一年何妨?」
 
此時,一個蹲在門外冷得一直發抖的乞丐,探頭進去大聲罵說:「放你娘的狗屁!」

 

人經常站在「自我」的立場和角度來看待事物,所以在縣太爺眼中,大雪是「皇家瑞氣」;而員外不怕嚴寒,「再下一年」無妨;只是,可憐的乞丐,只能以「放你娘的狗屁」,來表達內心的痛恨與不滿。然而,靜心一想,的確大部份人都很「自我」、「自私」,也常從「自我立場」來評價別人。

 

在美國,曾經有一營的士兵,到一家大型劇院集合,聆聽當地新的地區司令官講話。司令官講得口沫橫飛,也談到「安全問題」的重要性;接著司令官話鋒一轉,問道:「你們到這裡來時,有多少人坐車繫了安全帶?」

 

劇院中五百多人,只有寥寥幾個人舉手。新司令官臉色很難看,顯然是很不高興,也大聲責備這些士兵--不遵守交通規則,拿自己生命開玩笑!

 

此時,隨從副官趕緊走向前去,低聲向新司令官說:「他們的營房就在馬路對街,他們大部份都是走路過來的!」

 

人們常以自己「想當然爾」的想法和思考方式,來做判斷,甚至指責別人;然而,情緒智慧卻提醒我們,「自我的角度」有時候不一定是絕對正確的,必須善用「同理心」,站在對方立場來設想,才不會使自己「生一肚子氣」,而且還「錯怪別人」。

 

曾有一個電影公司的大導演,正在為面試一批新演藝人員而忙碌。忙到最後,有一個女子推門走進來:「對不起,先生,我……」

 

「好了,好了,」大導演打斷她的話:「不用囉嗦,妳說妳有什麼特長?這樣好了,妳唱一首歌給我聽聽看!」

 

該女子有點膽怯,似又神經質,她清清喉嚨,就大聲開口唱道:「路邊一棵榕樹下,是我懷念的地方……」

 

「好了,停!停!」導演大聲喊叫說:「妳唱得真是令人毛骨悚然,妳根本不會唱歌嘛……」

 

「喂,我沒說我會唱歌啊!」該女子以台灣國語說道:「人家我是(偶訴)來打掃房間的!」

 

所謂「同理心」,是去除「自我中心」和「本位主義」,同時,也必須善於「傾聽」,讓對方「有講話的機會」,才不會像大導演一樣「誤會別人」。

 

另有一個部隊營長,雖然很關心部屬,但是性子很急,講話也很快。

 

有一天,這營長看見一士兵端著一大鍋湯出來,就連忙叫道:「喂,快拿過來讓我喝喝看!」

 

「可是,營長……」

 

「不要什麼『可是不可是』,快去拿一根湯匙來!」營長大聲斥喝。

 

「是!營長!」

 

士兵趕快跑到廚房,拿了一根大湯匙出來,營長從大鍋裡舀了一大匙,搶先品嚐。

 

「呸—」湯一入口,營長就馬上吐了出來,怒罵道:「你們搞什麼東西?這也叫湯啊?」「報告營長,這當然不是湯!」小兵嚇得發抖地說:「所以我剛剛才要向您報告,這是『洗鍋水』啊!」

 

是的,沒有「同理心」,不善「傾聽」,或不給屬下「說話機會」的人,常會有機會成為「吃餿水」的人,也使自己怒氣沖天!

 

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卡特參加過一個人際關係培養的訓練班,其間有過一次獨特的經歷。

 

教師要求他們列出過去自己感到羞愧、負疚、缺憾和悔恨的事情。一週後他請大家大聲宣讀自己所列的清單。這看起來有涉隱私,但確實有勇敢之人自告奮勇地宣讀。

 

聽了別人的陳述,卡特的清單越發長起來,三週之後竟達一0一條之多。之後老師建議他們想辦法彌補缺憾,向別人真誠道歉,採取行動來糾正自己的過失。

 

  卡特對此舉能夠增進他的人際關係深表疑惑,相反卻認為這只能使彼此更加疏遠。

 

  再過了一週後,卡特身旁的一位同學舉手發言,說了如下這個故事

 

  我在列出清單時,想起高中時發生的一件事情。我在內華達州的一個小鎮長大。鎮上有個我們小孩子們都討厭的官員。有天晚上,我和兩個夥伴決定要捉弄這個名叫布朗的官員一番。喝了幾瓶啤酒,找到一罐紅顏料,我們爬到小鎮中央高高的水塔上,在上面用鮮紅的顏料寫下「布朗是頭大狗熊」。

 

   第二天,鎮上的人們起來後都看到了我們的「大作」。兩小時後,布朗把我們三個人弄到他的辦公室。我的夥伴們承認了錯誤,而我卻撒謊抵賴掉了。

 

   這事都快過去20年了。今天布朗的名字出現在我的清單上。我不知道他是否仍在人世。

 

上個週末,我向內華達州的家鄉打電話查問,果然有個叫羅傑.布朗的先生。我於是給他打電話。鈴聲響了幾下後,我聽到:「HI,你好。」

 

   我問:「你就是那個叫布朗的官員?

 

   那邊沈默了一下,「是的。」

 

   「那好,我是吉米.考金斯,我想告訴你,那事我也有份.。」又是沈默。

 

    「我早就知道。」他嚷道。

 

 我們於是大笑,談得很愉快。他最後說:「吉米,我一直為你感到不安,因為你的夥伴們都已消除了心病,而你這麼多年以來卻還一直掛在心上。我應該感謝你打來電話‥‥這是為你著想。」

 

吉米鼓勵卡特化解他清單上應該彌補的一0一件事情。之後卡特費了兩年的時間,但這卻卻成了他以後從事矛盾調解工作的起點和動力。不論衝突糾紛多麼嚴重,卡特一直記著:「摒棄前嫌,化解衝突,亡羊補牢,為時不晚。」

 

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二次大戰時,美國軍方委託著名的心理學家桂爾福(J. P. Guilford)研發一套心理測驗,希望能用這套東西挑選出最優秀的人,來擔任飛行員。
結果很慘,通過這套測試的飛行員,訓練時成績表現也很亮眼,可是一上戰場,三兩下就被擊落,死亡率非常高。

 

桂爾福在檢討問題時,發現那些戰績輝煌,身經百戰打不死的飛行員,多半是由退役的「老鳥」挑選出來的。

 

他非常納悶,為什麼專業精密的心理測量,卻比不上「老鳥」的直覺呢?其中的問題在哪兒呢?

 

桂爾福向一個老鳥請教,老鳥說:「是什麼道理,我也說不清。不如你和我一起挑幾個小子看看,如何?」

 

「能夠這樣是最好不過了。」

 

第一個年輕人推門進來,老鳥請他坐下,桂爾福在旁觀察、紀錄。

 

「小伙子,如果德國人發現你的飛機,高射砲打上來,你怎麼辦?」老鳥發出第一個問題

 

「把飛機飛到更高的高度。」

 

「你怎麼知道的?」

 

「作戰手冊上寫的,這是標準答案啊,對不?」

 

「正確,是標準答案。恭喜你,你可以走了。」

 

「長官,只有一個問題嗎?沒有其他要問的嗎?」

 

「你沒有問題,接下來的問題是我們的。」

 

「是的,長官!」

 

第一個菜鳥走出去後,進來第二個菜鳥。他剛一坐下,老鳥問了同樣的問題:「小子,如果該死的德國佬發現你的飛機,高射炮打上來,怎麼辦?」

 

「呃,找片雲堆,躲進去。」

 

「是嗎?如果沒有雲呢?」

 

「向下俯衝,跟他們拼了!」

 

「你找死啊?」

 

「那搖擺機身呢?」

 

「是你開飛機還是我開 ? 你都沒看書嗎?」

 

「長官,你說的是作戰手冊嗎?」

 

「對,難道叫你看《靈犬萊西》?」

 

「作戰手冊我有看,但太厚,有些記不清。長官,我愛開飛機,我要替美國開飛機。但讀書對我像讀食譜。」

 

「什麼意思?」

 

「我煎蛋、煎牛排都行,我還會幫我老媽烤蘋果派。但要我像食譜那樣講出123,我就搞不懂了。」
 
「好,你可以下去了。」

 

「長官,我是不是說錯什麼?」

 

「菜鳥,現在不要問問題。」

 

等菜鳥走出門,老鳥轉過身來問桂爾福:「教授,如果是你決定,你要挑哪一個?」

 

「嗯,我想聽聽你的意見。」

 

「我會把第一個刷掉,挑第二個。」老鳥說。

 

「為什麼?」

 

「沒錯,第一個答的是標準答案,把飛機的高度拉高,讓敵人的高射炮打不到你。但是,德國人是笨蛋嗎?我們知道標準答案,他們不知道嗎?所以德軍一定故意在低的地方打一波,引誘你把飛機拉高,然後他真正的火網就在高處等著你。這樣你不死,誰死?」

 

「噢,原來如此。」

 

「第二個傢伙,雖然有點搞笑。但是,越是不按牌理出牌的小子,他的隨機應變能力反而越好。碰到麻煩,他可以想出不同的方法來解決,方法越多,活命的機會就越大,像我這種真的打過很多仗沒死的,心裡最清楚,戰場上發生的事,作戰手冊都沒有。只有一樣跟書上寫的一樣。」

 

「哪一樣?」

 

「葬禮。只有這樣兒跟書寫的一字不差。作戰都靠背書,那你只能戰死,找不到答案!」

 

桂爾福經此教訓,重新改造他的測試。

 

新的測試就會問:「如果你有一塊磚頭,請說出50種不同的用途?」這類激發創意的問題。

 

不但為美國選出真正優秀的飛行員,也因此創造了「創意測試」,成為現代創意活動之父。

 

人都有惰性,碰到問題,總會用最快、最簡單的方法來解決。

 

最好有個標準答案,是以前人用過就有效的,這樣就不用花腦筋去想。

 

久了成為習慣,就不會去思考新的可能。現代教育最大的問題,就在「標準答案」。

 

為了做評量的方便,為了表面的公平,標準答案就是最好的尺,最準的秤。

 

快又簡單,沒什麼討論空間,只有對與錯,一翻兩瞪眼。當孩子習慣了一個問題,一個標準答案,他就會停止尋找。

 

這就會發生如我最崇拜的洪蘭教授說的,當她先告訴學生舊的理論,然後再說舊的已經被新的理論修正或推翻,這時學生會憤憤不平的塗掉剛剛抄的筆記,好像在對她抗議:「為什麼不直接講正確的答案?幹嘛找麻煩?」

 

如果你相信只有一個標準答案,你不只會停止尋找,在你有了一個標準答案,你就會停止思考。就像兔子睡著了,只要牠不醒來,距離再短,永遠也到不了點。

 

張不三搭火車,到站後步下火車,張不三臉色發白。朋友李不四來接他便問:「你怎麼啦?不舒服嗎?」

 

「暈車,我每次搭火車,只要反方向靠背坐車,就暈的厲害!」

 

「那你為什麼不跟對面的人換座位呢?」李不四說。

 

「我也想換啊,不過,我對面並沒有坐人啊!」
 
這是笑話嗎?不,它真實的發生在這個世界上,時時上演。

 

你知道日本東芝早年起家時,差點經營不善而關門,是什麼救了東芝?是「彩色電風扇」。
 
當年第一台電風扇,是黑色的。

 

從此,每個公司生產的電風扇也是黑色的。
 
1952年東芝也不例外,照樣生產了一堆黑色的電扇。

但銷售很差,競爭不過別家,公司有7萬名員工,想不出一個辦法,眼看公司陷入危機。董事長石阪宣佈:「誰能讓電扇打開銷路,就把公司10%的股份給他。

 

這時候,一個小職員向石阪建議,何不把電扇的外殼改成彩色的呢?

 

石阪因此開了董事會,大家都說這個建議很荒謬,後來石阪想說死馬當活馬醫,姑且一試。

 

結果,彩色電扇銷售奇佳,扭轉東芝的命運,東芝從此黑色人生變彩色。

 

電扇改彩色有什麼了不起?

對,因為標準是黑色的,大家就不問青紅皂白,給他黑到底。

 

洪蘭教授說過一個她親身的經歷,她有一回坐火車,在月台剪票口,一個手撐拐杖的小兒麻痺症女孩,因為沒帶證件而不准用殘障票,和收票員爭論起來。

最後,火車來了,女孩只好悻悻然補票。

 

洪蘭對收票員說:「你難道看不出她是個殘障者嗎?」

 

收票員很無奈的說:「規定就是規定,沒有證件就不能打折,不然萬一被抓到我要自己賠。」

 

碰上又笨又勤快,真不知道誰無奈?

 

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二次大戰時,美國軍方委託著名的心理學家桂爾福(J. P. Guilford)研發一套心理測驗,希望能用這套東西挑選出最優秀的人,來擔任飛行員。
結果很慘,通過這套測試的飛行員,訓練時成績表現也很亮眼,可是一上戰場,三兩下就被擊落,死亡率非常高。

 

桂爾福在檢討問題時,發現那些戰績輝煌,身經百戰打不死的飛行員,多半是由退役的「老鳥」挑選出來的。

 

他非常納悶,為什麼專業精密的心理測量,卻比不上「老鳥」的直覺呢?其中的問題在哪兒呢?

 

桂爾福向一個老鳥請教,老鳥說:「是什麼道理,我也說不清。不如你和我一起挑幾個小子看看,如何?」

 

「能夠這樣是最好不過了。」

 

第一個年輕人推門進來,老鳥請他坐下,桂爾福在旁觀察、紀錄。

 

「小伙子,如果德國人發現你的飛機,高射砲打上來,你怎麼辦?」老鳥發出第一個問題

 

「把飛機飛到更高的高度。」

 

「你怎麼知道的?」

 

「作戰手冊上寫的,這是標準答案啊,對不?」

 

「正確,是標準答案。恭喜你,你可以走了。」

 

「長官,只有一個問題嗎?沒有其他要問的嗎?」

 

「你沒有問題,接下來的問題是我們的。」

 

「是的,長官!」

 

第一個菜鳥走出去後,進來第二個菜鳥。他剛一坐下,老鳥問了同樣的問題:「小子,如果該死的德國佬發現你的飛機,高射炮打上來,怎麼辦?」

 

「呃,找片雲堆,躲進去。」

 

「是嗎?如果沒有雲呢?」

 

「向下俯衝,跟他們拼了!」

 

「你找死啊?」

 

「那搖擺機身呢?」

 

「是你開飛機還是我開 ? 你都沒看書嗎?」

 

「長官,你說的是作戰手冊嗎?」

 

「對,難道叫你看《靈犬萊西》?」

 

「作戰手冊我有看,但太厚,有些記不清。長官,我愛開飛機,我要替美國開飛機。但讀書對我像讀食譜。」

 

「什麼意思?」

 

「我煎蛋、煎牛排都行,我還會幫我老媽烤蘋果派。但要我像食譜那樣講出123,我就搞不懂了。」
 
「好,你可以下去了。」

 

「長官,我是不是說錯什麼?」

 

「菜鳥,現在不要問問題。」

 

等菜鳥走出門,老鳥轉過身來問桂爾福:「教授,如果是你決定,你要挑哪一個?」

 

「嗯,我想聽聽你的意見。」

 

「我會把第一個刷掉,挑第二個。」老鳥說。

 

「為什麼?」

 

「沒錯,第一個答的是標準答案,把飛機的高度拉高,讓敵人的高射炮打不到你。但是,德國人是笨蛋嗎?我們知道標準答案,他們不知道嗎?所以德軍一定故意在低的地方打一波,引誘你把飛機拉高,然後他真正的火網就在高處等著你。這樣你不死,誰死?」

 

「噢,原來如此。」

 

「第二個傢伙,雖然有點搞笑。但是,越是不按牌理出牌的小子,他的隨機應變能力反而越好。碰到麻煩,他可以想出不同的方法來解決,方法越多,活命的機會就越大,像我這種真的打過很多仗沒死的,心裡最清楚,戰場上發生的事,作戰手冊都沒有。只有一樣跟書上寫的一樣。」

 

「哪一樣?」

 

「葬禮。只有這樣兒跟書寫的一字不差。作戰都靠背書,那你只能戰死,找不到答案!」

 

桂爾福經此教訓,重新改造他的測試。

 

新的測試就會問:「如果你有一塊磚頭,請說出50種不同的用途?」這類激發創意的問題。

 

不但為美國選出真正優秀的飛行員,也因此創造了「創意測試」,成為現代創意活動之父。

 

人都有惰性,碰到問題,總會用最快、最簡單的方法來解決。

 

最好有個標準答案,是以前人用過就有效的,這樣就不用花腦筋去想。

 

久了成為習慣,就不會去思考新的可能。現代教育最大的問題,就在「標準答案」。

 

為了做評量的方便,為了表面的公平,標準答案就是最好的尺,最準的秤。

 

快又簡單,沒什麼討論空間,只有對與錯,一翻兩瞪眼。當孩子習慣了一個問題,一個標準答案,他就會停止尋找。

 

這就會發生如我最崇拜的洪蘭教授說的,當她先告訴學生舊的理論,然後再說舊的已經被新的理論修正或推翻,這時學生會憤憤不平的塗掉剛剛抄的筆記,好像在對她抗議:「為什麼不直接講正確的答案?幹嘛找麻煩?」

 

如果你相信只有一個標準答案,你不只會停止尋找,在你有了一個標準答案,你就會停止思考。就像兔子睡著了,只要牠不醒來,距離再短,永遠也到不了點。

 

張不三搭火車,到站後步下火車,張不三臉色發白。朋友李不四來接他便問:「你怎麼啦?不舒服嗎?」

 

「暈車,我每次搭火車,只要反方向靠背坐車,就暈的厲害!」

 

「那你為什麼不跟對面的人換座位呢?」李不四說。

 

「我也想換啊,不過,我對面並沒有坐人啊!」
 
這是笑話嗎?不,它真實的發生在這個世界上,時時上演。

 

你知道日本東芝早年起家時,差點經營不善而關門,是什麼救了東芝?是「彩色電風扇」。
 
當年第一台電風扇,是黑色的。

 

從此,每個公司生產的電風扇也是黑色的。
 
1952年東芝也不例外,照樣生產了一堆黑色的電扇。

但銷售很差,競爭不過別家,公司有7萬名員工,想不出一個辦法,眼看公司陷入危機。董事長石阪宣佈:「誰能讓電扇打開銷路,就把公司10%的股份給他。

 

這時候,一個小職員向石阪建議,何不把電扇的外殼改成彩色的呢?

 

石阪因此開了董事會,大家都說這個建議很荒謬,後來石阪想說死馬當活馬醫,姑且一試。

 

結果,彩色電扇銷售奇佳,扭轉東芝的命運,東芝從此黑色人生變彩色。

 

電扇改彩色有什麼了不起?

對,因為標準是黑色的,大家就不問青紅皂白,給他黑到底。

 

洪蘭教授說過一個她親身的經歷,她有一回坐火車,在月台剪票口,一個手撐拐杖的小兒麻痺症女孩,因為沒帶證件而不准用殘障票,和收票員爭論起來。

最後,火車來了,女孩只好悻悻然補票。

 

洪蘭對收票員說:「你難道看不出她是個殘障者嗎?」

 

收票員很無奈的說:「規定就是規定,沒有證件就不能打折,不然萬一被抓到我要自己賠。」

 

碰上又笨又勤快,真不知道誰無奈?

 

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客廳裡擺了張圖畫,是阿蟲畫的布袋和尚。
 
買的當時,喜歡的不只是簡練的構圖和簡潔的線條,還被題詞「放下布袋,何等自在」打動了心。

 

那個時候已經覺得,背負過量的包袱,實在辛苦,但卻放不下。

 

因此買回來擱在廳中,盼望每天瞧它一眼,順便提醒自己。
 
許多包袱是自己不斷疊上去的,當然也可以自己放下,就看捨不捨得。
 
喜歡收藏字畫和寫書法的朋友曾木華告訴我,竺摩法師生前最喜歡畫「布袋和尚」,而且往往題詞:「行也布袋,坐也布袋,忙個不了,都為布袋。被人拖走,亦為布袋。放下布袋,何等自在。呵呵大笑,無罣無礙。」
 
想來竺老生前時常看見眾人為放不下所苦、行坐都不忘背個布袋,因此下筆時,頻頻暗示眾家弟子不要過於執著,能夠放下的,趕快放下,得以尋來自在。
 
能夠放下是一種絕高的智慧。

我們覺得生活很苦,真正的苦,是很多人物事,被我們擱在心上、提在手上,背在身上,都捨不得放下。

多年不見的朋友芳,偶然在茶坊相遇,一問,彼此都在等朋友,於是高興地坐在一起聊天。

沒有想到的是,芳一開口,又再提起二十年前的舊事。

「……但我永遠也不會原諒他的。他也知道,所以妄想通過孩子來說服我,那麼容易嗎?」

她嘴角那抹仇恨陰冷的微笑,依然沒有變,和二十年前她告訴我這件事的時候的表情一模一樣。

我沒有再像二十年前的我,即刻充滿熱情地勸告她。
她已經向我投訴過這事超過百次,我也勸告過她超過百次,那個時候,所有的朋友,和她一見面,就要聽她罵她的先生。
 
她既不聽別人的故事,也不說別的話,只是不停地向大家抱怨,卻不肯接受任何人的勸告,到了最後,朋友們紛紛避而不見。
 
實在想不到,歲月的流轉,完全沒有讓她的念頭有所轉換。
 
她的布袋不但沒有放下,反而日益沈重了。
 
她一直繼續在罵。

幸好我約的朋友終於來了,和芳告別之前,我誠懇地告訴她:「如果你可以原諒他,等於是在釋放你自己。」

她把讓自己快樂的鑰匙,放在離開她的先生的手上,居然放了幾十年,還不願意拿回來自己掌控。

到了今天,二十年光陰過去,她的痛苦已經不是她的先生離開她,而是她不願意原諒。

原諒並非容易的事,要不然也不會有「原諒是高貴的行為」這句讚賞,但做不到的話,生活裏的快樂可能會從此絕緣。

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