檢視自己是否完成應盡的責任義務才是當務之急 @ 佳威教育訓練中心

當我們擔任一個職位時，曾經有人詳細地告知我們應該做什麼嗎？有沒有一份說明書告訴我們什麼是Must Be？其實大多數的企業都沒有，也覺得沒有什麼必要。

因此，往往發生換了位置就換了腦袋的現象，因為不知道自己必須要做什麼事情才不會引發致命的危機。大多數的經理人都是新官上任三把火，前任做的事情都不在意，甚至覺得沒必要，總是想推行自己的方案，期望看到自己的績效。

老子說：「治大國如烹小鮮。」意思是說，治理國家，如同煮小魚一般，要細心動作輕，不能來回翻炒，也就是政治法令需要簡單，不能過於繁雜、朝令夕改，甚至多案並行。

與大國相比，公司雖然只是個小組織，但也算是一條「小鮮」，經不起來回折騰。經理人必須要了解，穩住陣腳是第一要務，其次才是自己想要做的事情。所謂的穩住陣腳，指的就是「應該做的事」，它可能是重複性高的工作，舉凡日常公文，以及預算編制等等。

然而，大多數人把這些事情列為次等優先事宜，反而花比較多心思在自己想推行的新案子與政令上面。

公司是一部機器，最高層級的人延遲1分鐘的決策，基層各單位的執行時間可能延遲長達3天。即使我們只是一個中下層級的經理人，一旦作業延宕，下遊的各單位也都會受到影響。

公文系統是很好的行政措施，可以讓各單位的運作透過文件流動進行，而不需要整天開會；缺點是，如果其中一個單位把案子放在一邊，不處理的結果將嚴重影響其他單位的工作流程。公文處理，就是所謂「應該做的」一部分。

所以，不管我們在當前職位上有多大抱負、多少創意要發揮，持續地檢視自己是否完成應盡的責任義務才是當務之急，尤其是會影響到很多個下遊單位的事情，更需要優先處理。

一開始，我們可能要花80%的力量才能理出頭緒，進入狀況；等到駕輕就熟、只需要20%的力量就可以完成該做的事情時，才適合開始伸展理想。從另外一個角度來看，新方案固然很好，但是在不了解各部門分工合作的情況下，大多數的新方案都屬於一廂情願的做法，還不夠成熟到可以實際執行，主事者需要透過「應該做」的事務的歷練，讓自己思慮成熟，逐步微調案子的方向直到正確為止。

我最常聽到的反對理由是：不這樣子做公司會死！大多數急著推廣新政的人，都會有這種迫切的壓力，覺得自己必須負起公司興亡的責任。

這樣的態度反而是整個案子的最大阻力，新政有新政的風險，推行新政的同時，組織成員需要一段時間的教育訓練，才能接受並執行新法，不能說我想做大家都要配合，就算大家想配合，也需要有足夠幹練有經驗的人才有辦法在短時間內跟上，否則新政就等於是一個急轉彎，你轉彎速度太快，那些沒抓緊的乘客就摔成一團。

求表現，立功名也是急著要推廣新政的因素。接任者總是希望比前任者做的好，或者希望能立刻展現實力讓上級刮目相看。但卻沒有想過，任何政策方案都需要資源、耗用企業成本，如果我們推行新政的出發點是為了求表現、成為先河，基本上這樣的政策就已經不是「應盡的責任」，底下的人是否願意配合，就會成為很大的變數，畢竟做好了功勞就只給你一個人，一旦搞砸了大家卻得一齊受罪。

一件事情能否做好，人是其中最重要的因素。需要有能跟自己搭配，有默契的執行者才能貫徹實行，否則弄半天可能只是白忙一場。只想著要做什麼並不是務實的做法，應該納入人、事的各種因素去思考，人事布局是否已經完成？該由誰來進行？該以什麼樣的階段性措施來做？

否則就會很亂，互相制肘。也就是說，遵循現行運作機制，不要做太大的變動，盡量在微幅的調整以及最少的人力資源之下，把新案子完成。畢竟公司這個「小鮮」經不起大折騰，什麼事情都雷厲風行，那麼公司因為決策與執行失誤所損失的成本一定非常大，甚至可能造成營運危機。

蕭規曹隨一直是古來傳頌的美德，但卻不太符合有衝勁繼任者的性格。之前的措施與運作方式不一定好，但不應該急著改，應該是弄清楚「該不該改」之後再來改。

天底下沒有完美的組織，任何的更動都會造成影響，如果有些事情改了可以節省成本、大大增進效率，那就應該以較高的優先權來做；如果某件事情的改變是沒有必要的，需要自己去配合的，仍然要放下身段來配合，不能總是以「我想這樣做」為自我中心，改來改去讓大家無所適從，這樣反而不如只把「應該做」的事情做好的人。

資料來源:網路企業經營管理文章

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