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我在美國矽谷的大兒子，最近接到許多獵頭公司的電話和約談。昨天早上他跟我通了微信，說他才剛跟一家網路公司負責工程的副總裁吃了中飯；但是這位副總裁最後告訴他，他不適合這個工作。

他前些日子聽了我的建議，正在找「Job scope」（工作領域和範圍）較大的工作機會。這個公司提出的工作機會，是一個負責35人的軟體開發部門主管；對他來講，算是Job scope的大幅提升，對他相當有吸引力。

在午餐結束的時候，副總裁卻很直接的告訴他，他不適合他們公司、也不能勝任這份工作。

副總裁非常年輕，比我兒子還年輕；這家公司是這位副總裁的第二個工作，而他在這家公司裡被提拔得非常快。我兒子認為，他在一個關於coaching（輔導訓練）的問題上，回答得令這位副總裁不是很滿意，才讓後者認為他不適合這個職位。

這位副總裁強調，他們公司就像一個職業球隊；是一個團隊、而不是一個家庭，這就是他們主要的價值觀和文化。因此這家公司「hire and fire people very fast」（請人和開除人都很快）。

這家公司只雇用非常資深、而且不需要老闆指導的員工；所以他們公司的主管完全不必給員工coaching，員工必須自我學習。

我很好奇的問，對方到底提了什麼問題；他說，這位副總裁問的是：「部門裡有沒有績效比較差的員工？如果有，對於績效比較差的員工會怎麼處理？」

他回答，的確曾經有位績效比較差的員工，表現低於平均值，於是當然給了這位員工counseling（諮詢）和coaching。

經過一段時間後，員工的績效果然提升了。他認為幫助員工提升績效，是身為研發主管的優點，沒想到反而成為副總裁認為他不適合的原因。

這家公司認為，績效差的員工就應該被開除，不應該由主管花時間來輔導他。對於這一點，他非常不能認同；但是這家公司卻是一個年營收達420億美金、有2000個員工的成功企業。雖然他們的價值觀和文化看似非常極端，但他們的確是成功的。

對於面談後沒有得到這個新機會，他並不覺得遺憾，因為他並不認同這樣的價值觀和文化；但是他仍覺得這個公司的價值觀和文化非常有趣。事實上，現在矽谷有許多公司認為，這種公司文化跟過去的觀念有著革命性的差異，因而也開始爭相學習他們的方式。

在我加入惠普公司的那時候，惠普是一個以人為本的公司，主要使用目標管理（MBO），再輔以走動式管理（MBWA）和門戶開放政策（Open Door Policy）。這些管理方式的目的，都是盡量增加主管和員工接觸和互動的時間，讓主管協助員工成功完成他們的工作。

人很容易受到環境的影響，因此情緒總有不穩定的時候；而一個人的績效，也不可能長期保持最佳狀態，總會有高峰和低谷。在低潮的時候，就需要他的主管來協助和輔導，以便渡過低谷、再登高峰。

在我的長期薰陶下，他像我一樣，認為天底下沒有不可用的人，端看你把他擺在什麼位置、提供什麼樣的資源給他，以便讓他成功。

我兒子認為這家公司的價值觀和文化非常奇特，不同於他的信念；但是從結果來看，這家公司非常成功。因而在成功和價值觀的取捨上，他顯得有些困惑。

我告訴他兩件事情：

◾第一、成功的公司非常多，各有他們成功的方式和各自的價值觀，未必是我們能夠接受的；幸運的是，我們有選擇的權利，不必扭曲自己的價值觀去為五斗米折腰。這世界上還有許多符合我們價值觀的好公司，這才是我們欣賞而願意加入的。

◾第二件事情他今天未必能體會到；那就是有統計顯示，大企業的高層主管離開公司最大的原因，並不是薪資低、也不是價值觀不符合，而是喪失了自主權（Autonomy）。

GE前董事長 Jack Welch 在他的《Straight from the Gut》一書中提到：

企業的員工分成四種，完成任務並且認同企業價值觀的人得到提升；任務失敗但是認同企業價值觀的人會得到第二次機會。

既失敗又不認同企業價值觀的人，很容易處理；最難的是如何對付那些圓滿完成任務、卻不認同企業價值觀的人，我們努力說服他們、與他們搏鬥、為他們而痛苦。

換句話說，不認同企業價值觀的人，就算能力再強也遲早會離開。

只要認清這一點，就沒有什麼好困惑的了。

資料來源:網路文章

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