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我以前經常面試新人的時候，一定會問的一個問題就是，你人生最大的挫折是什麼？如何去突破？我希望從這個答案中了解面試者的心理素質、抗壓力以及他面對問題的心態。

但是出乎我意料的我得到的回答通常像這樣，「我有一次考試考不好，沒有90分以上⋯⋯，」或是「我沒有考上理想的大學」。

我有些吃驚與擔心，這些小小的挫敗都列為人生最大挫折，可見現在年輕人真沒受過什麼重大挑戰。或許台灣的年輕人要出社會以後，才會經歷真正的挫折，因為之前被父母保護慣了，父母對小孩的期盼值也大多放在學業上，養成台灣的小孩除了念書之外，其他的能力都顯不足，一點小小的受挫就可能無法釋懷，以至於無法適應職場的競爭。在現實生活中，會念書並不是成功的保障，反而是抗壓力、EQ、溝通力等才是重要的競爭力。

年輕的時候太順遂也不見得是好事，因為那容易讓人以為人生就是這樣的理所當然，容易驕傲或自我感覺良好。因此很多主管會從面試中去了解應徵者的性格，抗壓力、責任感以及觀點，這些恐怕都不是課堂上會教的。

其實沒有人會希望自己抗壓力低，但是若是發現自己被保護得太好，那就要檢視自己是否經得起打擊。如果要預防，可以在大學時多參加社團或打工，進而培養人際關係與社會力，在職場上就要學習面對問題與挑戰，不能有輕易放棄或逃避的態度，這樣就可以漸漸增加自己的抗壓力。

壓力真的太大應該找主管幫忙，千萬不可逃避，因為這次躲掉了，下次同樣的問題還是會來找你，不管你在哪裡。

人生的挫折早來早好，因為年輕比較沒有包袱，挫折的損失不會太大，前面的教訓就可以轉換成未來人生的資產。

唯有願意面對、解決問題，事過境遷後才能夠增加抗壓力。挫折和青春同樣是人生的必然，不管你喜不喜歡，一個躲也躲不掉，一個想留也留不住。

倒不如勇敢面對，心裡想著不管面對什麼難關就「來吧，我迎接你」，一關一關的過，漸漸地我們就有一種從容不畏懼的氣質，久而久之，會讓旁人產生安定感，也就慢慢具備了領導人該有的風範了。

所以增加抗壓力的不二法門反而是面對、迎接而不是逃避。

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我們經常會說一個人「夠不夠成熟」、「火候深不深」，但到底怎樣才算是「夠成熟」、「有火候」呢？這是一個相當難以評量的問題，因為成熟、火候只能以意會，而沒有數字化的指標可以衡量，不像身高、體重一量便知。

但是，一個人從最基本的人際關係好不好、處事態度健不健康，到能否正確地決斷事物等等，都與其成熟度有關。因此，如何衡量一個人（包括自己）的成熟度，是一件重要的事。對此，我認為至少可以從四個方面來評量。

一、單面向V.S.多面向

一個人在成長過程中，對於周遭事物的考量，最先大多只能專注於一件事物，然後逐漸進展到能夠同時兼顧多種事物。大部分人都曾看過這樣的現象，一個小孩子在餐桌上伸手要夾較遠處的菜時，經常會不經意地碰翻了靠近自己身前的杯子。

之所以如此，是因為當小孩子想要伸手穿過杯子去夾菜時，腦海中便只專注於要去夾的這盤菜，而無視於杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。隨著年齡漸長，小孩逐漸學會同時注意到二件、三件不同的事物之後，這種現象發生的機會也跟著降低。

在工作能力的培養上，也常見類似的情況。有些人總是習慣於單點思考，在考量一件事物時，往往只能注意到其中的一個單點，而無法同時顧及周遭相關的事物，使得思考、決斷的品質相當低落，掛一漏萬。而一個成熟、有火候的人，則會把各種相關的事物一起納進來做整體的考量，例如，思考這件事情如果這樣做，其他相關的事物會產生什麼連帶的變化；或是如果在另一個部分做出哪些配合，可以是整體效果更好等等，如此同時考量多重不同面向，所做出來判斷決策的品質也會較佳。

如果一個人能同時兼顧到更多相關的面向，則我們可以說這個人越成熟、火候越深。

二、有形V.S.無形

人在判斷外界事物的價值時，只有先意識到事物的存在，才有可能進一步體認到它的價值。有些事物是有形的，只要看到、聽到，就能意識到它的存在；但無形的事物卻看不到、聽不到，只能靠著「想像」來感知它的存在。

一個人如果只能用眼睛、耳朵來意識事物的存在，而無法用想像、體會的方式來感知事物，便無法體認到無形事物所具有的價值。然而，無形事物所能產生的價值，卻永遠大於有形的事物，因此，一個人從只能看到有形價值，進一步到能夠體認無形價值的存在，便反映出這個人的成熟度與火候。

舉個例子來說，一般人就業時，所獲得的薪資是有形的，工作的學習成長環境卻是無形的，而一個好的學習環境能帶給個人能力更大的成長，與更好的發揮，個人得到的成就也因此更高，所以其價值遠高於有形的薪資。但許多人在選擇工作時，卻看不到這些無形的價值，於是往往只單憑眼前薪資的些微差距就做出決定；越是成熟的人，則越能夠認知到學習環境的重要性，而會選擇好的環境以謀求更大的無形價值。

三、短期V.S.長期

耕耘與收穫之間，通常會牽涉到時間長短的問題。有些事物在投入之後，很快就能得到回收，不過，其效益持續的時間也比較短暫，效益反映結束之後，必須再次投入，才能再產生效益。

另外也有一些事物是需要長期的耕耘，而且在短期內不見得可以看到明顯的效果，但是，其效益卻是源遠流長地延續發酵，且時間越久，產生效益的放大倍數越大，所能得到的整體成效也會因此百倍於短期效益。

但投入之後可以馬上回收，表面上看起來是一件相當誘人的事情，許多人都會被此吸引，因此在思考與決策上便容易傾向於注重眼前立即的效益，卻未能重視、或沒有耐性從事長期的耕耘，形成所謂的「短視」。

而一個成熟的人，則能夠忍受短期效益不明顯的現象，而選擇長期耕耘，追求長遠的效益，我們說一個人「有遠見」，意思便在於此。因此，我們從一個人對於事物的判斷與決策上，是偏向於只求短期效益，或是懂得追求長期效益，便可以衡量出這個人的成熟度如何。

四、相對V.S.絕對

世界上所有事物幾乎可以說都是相對的，而非絕對。比方說，好與壞便是相對比較之下所得到的結果，當我們說一件事物是「好的」，指的是「與另一事物比較之後，相對的好」，而非「絕對的好」。

換句話說，好與壞之間，並非100分與０分的截然二分。「好」有可能70分的好，也可能是90分的好；「壞」則可能是59分的壞，或20分的壞。

但一個不成熟的人，會習慣於用絕對性的角度來判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對二分法。在這種情形下，由於缺乏相對比較的判別標準，因此無法分辨出真正的好與壞，也不知道好有多好？壞有多壞？而一個成熟的人，對於事物則懂得用相對的邏輯來看待，而擁有較精準的判斷力。

綜合上述四個指標，當我們在判斷一個人的成熟度時，可以從他的行事作風來觀察其思考、決斷一件事物時，是否能經常兼顧到多個面向、是否能看到無形的價值、是否注重長遠的效益，以及對事物的判斷是否能用相對的邏輯，藉此來衡量。

因此，一個人的成熟度夠不夠、火候深不深，就看他對於上述事物養成多深的認知，以及多牢固的習慣。

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沒有人喜歡被管。所以遇到不管你的主管，你一定很高興，你也一定會喜歡這樣的主管。

這樣的主管，都會高舉「尊重個人」、「發揮個人潛能」、「層層負責」、「充分授權」......等非常高格調的管理學名詞。不論他是管理學沒學通而斷章取義，或者真正的原因是自我怠惰，其實都是一個自私自利的主管。

兩種自私心態：怕被超越、圖輕鬆

一個人從求學過程接受老師的教導，到進入職場受到主管前輩的指點，除了自己要主動學習外，接受經驗豐厚、能力高強的人的指導，是很重要的，而不能光靠自已摸索！所以，好的主管會教你工作方法、提點做事盲點、設定高標準的品質效率要求……，這些都是促使你加速進步的必要動作。這個過程中，主管本身是要花心思與時間的，甚至是「很」花心思與時間的。

而主管不這樣指點或要求部屬，有幾種心態：

一、怕教會你以後你比他強。這是沒有自信也不想努力提昇自己的主管常有的心態。

二、他這樣比較輕鬆。這是屬於那種不願對人付出的人，也是便宜行事、自我怠惰的主管。

部門的績效是由部門所有同仁所產出的，部門人員的能力太差，工作的品質效率無法提升，部門的績效就會原地踏步，品質效率也就時好時壞。所以，關注部屬的工作效能、指導部屬的做事方法、檢核部屬的工作績效，本來就是主管的職責。

能做而不做，等同放任部門績效消風

那麼，主管明知指導與要求部屬是自己的職責，也明白放任部屬「自生自滅」會有部門績效不彰的風險，為何不做？

我的經驗是，當部門績效有問題，甚至闖了禍，他會以一副無可奈何的表情，述說部屬的無能。言下之意不是他的問題，千錯萬錯都是部屬的錯。

這種在其位只會高談闊論，下達指令分派工作就不見蹤影，甚而裝得很忙的樣子的主管，只顧自己悠哉，遇事部屬擔責，就是自私自利的主管。

而慶幸沒人管的部屬，長此以往就會沒人指導；倘使想要自我摸索，企求能無師自通，那就看個人造化了。

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很多人一聽到要習慣「從組織的角度看事情」，就會反射性的認為：「你們當領導的，當然站在你們的立埸認為如此」。

大家想想，我指的組織不是單指企業，它包含各種型態、各種類型的組織，從家庭、同學會，到政府、企業、公益組織……等等，甚至包含無形的組織。

有高度，才能拿捏最適方式

譬如，不管走路或開車，每個人只要走到馬路上，就形同加入一個無形的組織叫「用路人組織」。當一大群人要使用馬路，為了避免互相干擾、相撞，就必須訂定交通規則；交通規則就是依據「用路人組織」的角度，思考如何讓所有用路人都能在有秩序的情況下，順暢且有效的使用馬路。

若是每個人都只依自己最方便的角度，那規則訂出來就是「只要我所到之處，一律是綠燈」，結果只有交通癱瘓一途了。

從組織的角度看事情，就是會考慮組織設立的目的，思考如何做才能達到組織的目的，並兼顧考量所有參與者的最大利益，從中拿捏出最適方式；若非如此，人就會選擇離開不再參與，組織的目標自然無法達成。

所以，從組織的角度思考所獲致的觀念、知識、做法，才會是正確的。這種考慮各面向的思維，就是「客觀」。

夠客觀，才能成為讓人信服的主管

反之，若是從個人方便、自利的角度看事情，必然帶來他人的不便、不利；每個人都自私自利，那這組織就無法運作，達不到設立目的，那麼，最終這個組織只有解散一途。

實務上，習慣用個人角度看事情的人，因為自私自利的觀念與作法根深柢固，將漸漸不見容於組織，早晚是會被逐出組織；並且，必然會一再的被逐出各式各樣的組織。

而習慣「從組織的角度看事情」的人，因為習慣思考組織目標，長期下來累積的觀念認知，對組織內部如何分工、事物對錯的判斷，就會愈趨精準，因而思考提出的解決方案就會可行，而逐漸在組織中贏得信任與支持。

因此，客觀的人，能看清事物，見解也易正確及被接受，自然就成眾人所信服的領導者。

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一場演講結束之後，一位年輕人提問：他的公司營運不佳，福利待遇很差，再加上辦公室充斥著權力鬥爭，大多數人無心工作，請問他該怎麼辦？

我問：「既然一無是處，為何不離開？」他回答：「怕離開了找不到更好的工作。」

「你幾歲？」「30歲。」

「你確定這是一間爛公司嗎？」「應該是。」

我說：「如果你確定這是一間一無是處的爛公司，而且你現在35歲以下，那就應該立即走人，再去尋找一個好工作，千萬不要停在原地、抱怨、無奈、蹉跎時光，這樣只會浪費自己的青春。」

我舉了當年兩廣總督葉名琛的例子：中英鴉片戰爭開打時，葉名琛死守廣州城，不戰、不和、不死、不降、不走，最後死在英軍手中。這是最不好的下場，停在原地不作為，最後只有任由別人處置，死得不明不白。

一個人一生的時光有限，最不能浪費的就是生命，尤其在35歲以前，要努力累積寶貴的經驗。因此，在35歲以前，只要確定遇到的不是好公司，不是好工作，一定要毅然決然地離開，另尋他途。但是離開的前提是，要確定這不是好公司，不是好工作。

所有公司或多或少都有一些問題：福利待遇不佳、組織混亂、主管能力差、公司欠缺前景，但是這些都不是爛公司，也不是爛工作的理由，因為這些問題，換了任何工作，也都有可能存在，如果基於這些理由換工作，可能會一再遇到相同的狀況。

分辨公司、工作好不好的明確理由只有3項：

1.這個工作明確不是你的興趣，做這件事一輩子，你會痛苦不堪，而且會後悔一輩子。

每個人都有喜歡與不喜歡的事，如果很明確知道什麼是自己討厭的事，千萬別遷就，因為這會一失足成千古恨。

2.如果工作不能擴展你的胸襟和視野，那這個工作也不值得珍惜。

35歲以前，就是要廣泛接觸各種事物，以尋找自己未來真正想從事的工作。

3.如果工作中沒有值得學習的人、沒有值得學習的工作內涵、沒有可累積的工作經驗，那我們做再久，能力不會增加，價值不會提升，這種工作也要立即放棄。

是不是該離開現有的工作，真正需要考量的是工作的內涵。如果可學習，能增加能力，就不要輕言離開。至於環境不佳、福利待遇不佳、組織氣氛不好、主管不友善、不英明、不理性，這些都不是主要考量，因為再好的公司都可能有一些缺點。

35歲是關鍵，只要你還不到35歲，就勇敢追逐自己的能力！千萬不要不戰、不和、不死、不降、不走！

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七月做半年檢討時，有一個單位主管業績已落後目標50%，我與他仔細溝通後，發覺是市場結構性的變動，導致他巨幅偏離預算，我問他：「追回預算的對策是什麼？」他也說不出個所以然來，只有一句話——全力以赴努力去做。

我經過仔細盤算之後，下修了他的年度目標20%，只要完成原目標的八成就算達成，要他全力去做。

經過半年的追趕之後，他真的完成了80%的目標。他告訴我，當我下修目標之後，他看到了希望，覺得有機會完成，因此動員所有的力量，終於完成此一看似不可能的任務。

幾年前，年底做預算時，另一個單位勉強提出一個相當高的預算目標，我看了之後，決定主動調降他的目標，以免他全年被此一高目標困擾。過了一年，他也如預期完成預算。

設立工作目標，是每一位領導者每天都在做的事，大到年度目標、小到日常工作項目的設定，都要訂定目標。而訂一個高目標，又是每一個領導者的主觀願望，務必把團隊的能力壓縮到極致，才顯出領導者的能耐。

問題是設立目標是以能達成才算數，否則只是空想。因此在推高目標的同時，又要確保能完成，這就是訂目標的學問所在。

「有點難又不會太難」就是議定目標的最高原則。訂了太高的目標，超過團隊能力所及，他們雖口頭勉強答應，但心裡卻已經徹底放棄。所以一定要訂一個對他們來說有挑戰、不易完成，但只要努力可能完成的目標，這才是訂目標的最高境界。

要達到此一境界，領導者對整個團隊能力的底線，要有極精準的估測，也要了解其潛能的可能。因此在訂目標之前要先做實際估測，計算出這個團隊可能完成的目標區間，然後將此目標區間，向上提高10%到30%，做為與團隊議定目標的基礎，這10%到30%的空間，就是「有點難又不太難」的關鍵。

而訂定目標的過程，最忌諱領導者直接下達目標，最好讓團隊參與討論，經過反覆辯證的過程，讓整個團隊理解目標如何訂定，必要時也要經過討價還價的拉鋸過程，只不過這種討價還價不能是信口開河出價，就地還錢，一定是要有分析、有解釋、合道理的討論，最終要完成對目標的共識，目標才有機會真正落實。

千萬別一相情願的逼部屬接受不可能的目標，也不要隨意接受部屬可輕鬆完成的目標，尋找「有點難又不會太難」的落點吧！

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我去一個小學演講，經過音樂教室前，看到一個孩子伸著兩隻穿著襪子的腳，坐在教室門口哭，我正想問他為什麼哭時，老師一把把我拉住說：「不要幫他穿鞋子，開學已經六週了，每次上音樂課，他都要老師幫他穿鞋子，已經三年級了，還不肯自己學著穿，每次都哭到有人替他穿為止，我們現在決定訓練他自己穿。他要自己肯學，別人教他才有用。」

我聽了非常訝異，怎麼有三年級還不會穿鞋子？父母會不會保護過頭了？老師說現在孩子成熟得慢，有進了小學還不會拿筷子的孩子，也有不會扣扣子的等等，令人想到英國的查理王子，連牙膏都要侍從替他擠。

有人認為這是福氣，什麼事都有人做得好好的，自己不必動手，我卻認為這是看不起自己，把自己當廢物看待，侍從一不在，自己就不能生活了。

無獨有偶，回到家把報紙打開來看時，看到嘉義有位老師，讀者投書「小小晉惠帝，你我是幫凶」，原來這位老師在班上讓學生看一部電影《跑吧！孩子》，講一對小兄妹沒有錢買鞋子，輪流穿一雙鞋，有一天鞋子不見了，引出一串風波的故事。

演完後，老師問學生的感想，學生說鞋子不見了，再買一雙就好，幹嘛這麼辛苦，大費周章呢？電影中，小女孩的母親要臨盆了，她趕著去鄰村請產婆，跑到一半，鞋子壞掉，她只好光著腳跑過滿是碎玻璃和尖石頭的路，滿腳鮮血淋漓，我們的學生完全不能了解為什麼小女孩不顧自己的痛，還要繼續跑，七嘴八舌在批評她不會想別的方法，沒有想到她的母親正躺在床上等她去求救。

建國中學有位專門帶數理資優 班的 老師，在他寫的書《我的資優班》中，也提到颱風時，豪雨引起土石流，把山地一個村莊給埋掉了，他在感嘆生命無常時，一個學生說：「活該，誰叫他們要住那裡，幹麼不搬下來到安全的地方住！」

一句話令人馬上想到晉惠帝及法國大革命時的皇后瑪莉•安東尼（Marie Antoinette， 1755-1793）。我們的教育怎麼了？怎麼連第一流學校資優班的學生思想都如此幼稚？他們難道以為每個人都像他們一樣要什麼有什麼，吃好的，用好的，暑假去美國、加拿大遊學？

這種飽漢不知餓漢飢的反應，使我想起桃芝颱風來襲時，尖石鄉居民用直升機撤離，一位國小校長向某慈善基金會要求緊急安置款，該基金會竟然要校長先寫計劃書送過來，等他們看了再決定，遠水救不了近火，令人感嘆。

坐在冷氣房中的人完全無法體會無家可歸的緊急性。台灣的同理心，不但學生沒有，連大人也沒有。難怪政府官員的思考模式與決策都是如此自我中心，完全不知民間疾苦。

他們大筆一揮「封山」，立刻斷掉梨山農民的生路，成堆的高麗菜爛在田裡，有車沒有路可以運下山去賣。孩子因此無錢繳學費，還得翻過中央山脈到宜蘭去上學，變成咫尺天涯。

看起來，我們真的是如嘉義 那位老師所說的，都是幫凶。我們沒有讓孩子去體驗課本以外的生活，沒有給他們機會去感受別人的苦難。

歐洲有一個盲啞學校的校長規定，新進老師必須綁上眼罩一週，連睡覺都不可拿下，切實體驗盲人的感覺。

校長說老師若不能體驗學生的狀況，便無法產生同理心，就無法拉近師生距離，便不會有好的教學效果。這位校長真是對極了，因為老師在綁上眼罩不見天日後，立刻體會到盲童的辛苦，不再責怪他們動作太慢，不耐煩的催他們快點。

台灣近年來自殺率一直居高不下，加上一連串的學童惡作劇，如把剪刀放在同學的椅子上，把同學的直腸戳破；把柳丁當球從二樓擲下，打瞎同學的眼睛等等，這些無知所造成受害者不可逆轉的身心傷害，終於使政府看到生命教育的重要性，開始推動生命教育。

但是推行的方法仍然是課堂授課，由政府出錢編寫生命教育的課本，再擠壓原有的上課時數來「教」生命教育。

其實生命教育不是用「教」的，它是用「體會」的，考它、背它是緣木求魚，徒勞無功。老師只要不出一大堆家庭作業，使孩子有時間注意課本以外的生活情形，週末再安排孩子去孤兒院、老人院服務，從實做中體驗生命的意義，就可以大幅改善孩子的同理心。

父母本身也要改變「萬般皆下品，唯有讀書高」的心態，不要一味追求高分，讓孩子誤以為只有讀書是重要的，其餘都不屑一顧。其實在現在多元化的社會，行行出狀元，能力比學歷重要得多。

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很多人都有一大堆計劃留到退休後去做，但到了那時候，現在想來快樂的事，屆時已不快樂了。想做就馬上去做，儘管不景氣，這仍是大前研一的諍言。

我說「人生不妨繞路走」，讀者或許不知道什麼是繞路。

我就試著從我接觸過的多位經營者的（痛苦）小巧引出我的看法吧！

過去30年間，我至少和一千位經營者共事過。

正確的數字我沒算過，但是一年30個人，30年下來應該有這個數目吧。

我所謂的經營者，都是社長（總經理）、會長（董事長）等事業成功的企業人士， 也都是孜孜矻矻忙著賺錢的人。 這些日本企業領袖多半愛談退休後的生活。

有人說想每天打高爾夫球悠悠哉哉的日子，有人想回到面臨瀨戶內海的美麗故鄉天天釣魚，有人想和老妻帶著珍愛的相機環遊世界，有人只希望含飴弄孫、忘掉工作，還有人夢想參加非營利組織（NPO）到東南亞當技術指導，有人甚至想在郊外蓋間房子晴耕雨讀，或是長住澳洲。

他們年老後的夢想五花八門，可謂百人百樣，但只有一點我非常確定： 他們之中沒有一個人完成夢想。為什麼呢？

首先，他們熬不到圓滿退休，最近半途失意退職、悄悄過日子的案例尤其多。

其中多半是公司裡發生了意想不到的狀況，恰巧位在高層的他們，只好引咎辭職。

另一個原因是位居高層的時間太久、積勞過度而猝逝。

同樣地，歷任會長、董事會顧問、顧問、最高顧問、監察人等職位，一過了80歲，便被送進老人院 的情形也很多。

他們在60歲上下時侃侃而談退休後的希望和夢想， 但是一過了70歲，卻突然開始想做「終身經營者」，怎麼也不肯退休。

那些能幸運退休的情況又如何呢？好像也有問題。沒有人每天釣魚、打高爾夫球。

每天做這些事其實很痛苦。打高爾夫球、釣魚和旅行之所以快樂，是因為這些事情並非日常之事。

每天打高爾夫球得找到球伴，每天和同一個對手打也無趣，況且往往很快就累了。

人上了年紀，打球的分數增減也很有限。只有當場地和對手都不同時，才會覺得有趣。

每天要做到這樣，似乎很難。 我在美國佛羅里達常看到退休老人打高爾夫球，他們幾乎是為了健康而打、為了防止老人痴呆而打 讓人感覺不到退休前所期待的「樂趣」。

釣魚則更慘。 釣到的魚得有人高興吃掉。老夫妻沒那份食慾；老伴每天表現出最大限度的歡喜，其實都是裝出來的。釣魚必須有人樂享成果。

如果還是社長任內，因為是偶一為之，擅長逢迎的職員會起鬨作樂，爭相討魚。

孫子也會討好說：「爺爺好厲害哦！」

如果住在市區，分送鄰居也皆大歡喜。但是在瀨戶內海的窮村釣魚，和漁夫沒有什麼不同。

在只有老人的村子裡每天釣魚，一點也不快樂。 本來還有這種夢想的經營者，現在都已打消念頭。 童年時釣魚是很快樂，當社長時偶爾去釣魚也很快樂。 可是真正退休後天天釣魚，就不是這麼回事了。

那位想環遊世界拍攝照片的人還是繼續旅行，只是不再拍照了。

他當副社長時去過南美洲的伊瓜蘇瀑布，拍了一些幻燈片回來，當時是很稀奇，

他以「副社長的南美報告」為題，宴請屬下，同時展示攝影成果。

席間讚語不絕：「照相技術真是一流啊！」 「哇！我也想去一次看看。」真個是賓主盡歡。

他退休後又去尼羅河上游，拍回一些珍貴的照片，但是這回屬下就不捧場了。

不是推說有事在忙，就是告罪下週有預算會議或要出差，理由儘管不一樣，總之就是沒人來看。

連孫子若不利誘也不肯來。結果落得只有和看過實景的老妻一起整理相簿的下場。

從此他出門時不再帶沉重的手動照相機，換成用過即丟的即可拍相機了。 看來，即使完全實現年老後的夢想，也沒有當初所想的那般快樂。 我的結論只有一句，這輩子都不要說：「我以後要怎樣怎樣……」。

我的建議是，如果有「以後」想做的事，現在，沒錯，就請現在去做！

想做的時候正當其時，沒有延後的理由。現在覺得快樂的事，上了年紀以後，不一定覺得快樂。

更積極地說，現在就做覺得快樂的事，才能學會年老也覺得快樂的方法，退休後就能成為真正的玩家，快樂地生活。

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　　人如果堆積許多難題或者對於該做的小事拖延累積，就會感受到強大的壓力。至少它會令你不安，或有不愉快。積壓拖延的習慣，會擴大難題和嚴重性，令你無奈和自責，甚至會發展為莫名的沮喪。

　　心理學家威廉‧詹姆斯(William James)曾提醒大家；你每天都做一兩件你應做但不想做的事，這能減輕精神負擔，同時讓你覺得愉快。

　　我最近常說到一些年輕人，他們消沉慵懶，做起事來不帶勁。在晤談中，他們承認生活不正常，晚睡晚起，有時睡到中午才起床。

頹廢的感覺，加深其自責；經常陷入消沉的情緒狀態。由於工作不力，一連換了幾個工作，還是被炒魷魚。這些人既非憂鬱症，也不是什麼情緒失調。

他們的問題出在不肯面對難題。我問：「你何不早上去運動，天天訓練你的體能？」「這太難了，我爬不起來！」「你要認清楚，這就是你每天該做的事，因為你不想做，就得承受疲憊的後果。如果你先付出運動的代價，就能享受精神振作的報酬。」「我還是爬不起來，沒有興趣出去作運動。」

　　有一次，一位年輕人說，他只做容易的事，對於困難的事，總是找個理由，把它擱在一旁。

他理直氣壯地表示：「就像在學校做考卷一樣，會的先做，不會的有時間再去想；事實上，我根本沒有時間去想那些難題。」我恍然大悟，一個人竟然會在準備升學考試中學會逃避困難和繁瑣的事。

　　照理說，孩子應該在三到六歲之間，就開始學習主動的習慣，到國小畢業，自動自發和負責的習慣已漸形成。不過，我發現國中階段的學生，有些孩子，根本缺乏這種習慣，他們的智力在平均水準之上，但成績卻很差。

他們不願意面對困難，努力用功學習該學的智能，而採取玩樂、翹課或逃學。詢問他們為什麼這麼做，他們告訴你，「因為好玩，我一時忘記。」

　　這些不願意面對難題的人，往往是任性的，在情緒上甚至表現得失控和衝動。他們容易狂飆，彼此衝突，乃至為了一時的興感而吸毒，提早嘗試雲雨。

他們有個共同的行為模式；先玩再說，後果以後再設法逃脫。這些人一旦到了成年，逃避所有的重要工作和困難的問題，於是過著失敗的生活。他們的生活雜亂無章，情緒易衝動，婚姻不幸，意外事故發生率也高。

　　面對困難和耐心應付厭煩的事，是一種習慣。人一旦養成這個好習慣，做起事來就會稱心順意。當你碰到困難時，若能正視它，即刻採取行動，就會激發專注、創意和毅力。我年輕時，初次出門做買賣，覺得害羞又不自在，我幾乎不敢跨出去。

但迫於環境生活的現實，母親給我臨門一腳，她說：「貨都備好了，不送出去賣就會壞掉。」當時我賣的是水果，只好硬著頭皮，花了大半天才把它販售出去。從那時起，我學會直截了當面對困難。這做來並不容易，但卻很管用。我每克服一次困難，就覺得下一次比較容易些。

　　許多人都怕麻煩，或者畏懼困難，於是養成了逃避責任和臨陣脫逃的習慣，人一旦養成拈輕怕重，不能面對生活與工作的挑戰，就成為性格上的一大弱點。

有一次，我對大學三年級的學生，開了幾本書要他們閱讀。一位同學在下課時說：「只這麼一章，你就開這麼多書給我們，這樣太麻煩了。

老師！何不直接了當，把答案簡單告訴我們呢？」我知道有許多年輕學子，一向很怕麻煩，他們從國小到高中，養成喜歡直接取得答案的習慣。「在現實的世界裡，沒有現成的答案。必須你不怕麻煩，才能獲得滿意的解答。」我這樣回答他。

　　怕麻煩，畏懼困難，會使人先挑容易的做，而跳過難題不做。這一來，就會失去獲取他該取得的知識、能力和經驗。心智的成長會陷於停頓，對於生活在變遷快速社會的現代人，往往會造成無能力的落後現象。

於是心理學家們承認，延緩報償是適應生活與工作必備的能力。也就是說，如果你不願意奉行先苦後樂；不肯把該做的事做好再行享受報償，就會陷於先樂後苦的悲劇。

　　有些人喜歡把時間花在眼前有報償的事上，而對於生活與工作的基本面，不肯多花工夫紮下厚實的基礎，於是生活中許多重要的事，可能拖延不予理會。例如只顧賺錢，而忽略家庭、生活品質與健康。他們把這些基本而重要的事，視為困難和麻煩，對此作長期的拖延擱置，終究會失去幸福。

　　面對困難，延緩享受，到你把該做的事做好，叫做延緩報償。這是把生活中的苦與樂，在順序上作個調整，亦即先去克服困難，解除其痛苦，緊跟著就能得到快樂和精神上的安泰。我們該認識的是：

　　●心智的成長和成功，蘊藏在困難和麻煩的事項裡。

　　●勇敢面對困難是生命成長的關鍵。

　　●每日都做一兩件該做而不想做的事。

　　●面對困難不但令你喜悅而且令你有成就感。

　　一個優秀的專業人員，或者成功的人，都有著不畏艱難的習慣，他們懂得當然以赴，絕不拖延。每個人都有難題要處理，也唯有願意克服它，才能展現創造潛能和生命的活力。當然，也唯有能迅速處理困難的人，才有健全的心靈，並享受生活的快樂和安寧。

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管理有個相當重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。經常我們會不解，爲何制度推行起來的效果相當有限？其問題往往就出在組織的基礎環境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。

那麽，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中産生的問題或糾紛時，常可發現事件回溯起來並非直線地發展，而是牽涉到不止一個人，並在不同的人之間來來回回地逐漸發展下來。

此外，也常出現雙方對事件經過與責任歸屬爭論不休，而必須由主管進行仲裁的情形。

一般主管最常犯的錯誤，便是以事件的結果來論定是非，表面上看似相當公平，實際上卻在部屬心中留下不滿，産生積怨。

這種情形不僅會讓員工心中不再相信組織中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認爲會辯解的人，永遠站在對的一方，只因爲主管只相信最後的結論。

事實上，一個事件發生的過程當中，在不同的階段都可能存在不同的對與錯。在對、錯參雜的情形下，主管若未從過程的演變去裁決，僅以最後的結論來評斷是非，則部屬間的積怨便由此産生。

主管更要不得的態度是一切「以和爲貴」，不敢碰觸問題的核心，對於部屬間的衝突不敢處理，對於犯錯的一方也避而不談。

粉飾太平的結果，是造成內部的問題在臺面下暗潮洶湧，不斷延伸擴大。部屬也會因此認爲，主管不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔當。因此，以和爲貴不但不能帶來真正的和諧，反而是種和稀泥的作法。

要面對問題並且妥善處理，勢必會遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。首先，主管必須完整瞭解事件的始末，從事件的起始點開始，掌握雙方互動的整個過程。

許多問題的發生導因於人際間的溝通與互動，而溝通不良又常常來自于「簡問」、「簡答」。舉例來說，某甲在工作上遇到困難，必須尋求某乙的協助，卻誤認爲本身的問題其他人也都會知道，因此對於問題的描述過於簡略。

另一方面，由於一般人大多把本身的事情擺在較優先的順位，對其他人的事情相對較不關心，因此，某乙在回答上也過於簡單。

一來一往之間，很容易便産生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認爲某乙對其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對問題的認知産生落差，未獲得正確訊息便貿然行事，導致錯誤的結果。

有幾個句子經常出現在上述情況，例如，在追究起責任時，某甲會說「這是他告訴我的！」；而某乙則會說「我當時是說……」，或者「他是問我……」、「他沒講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因爲當時某甲的語氣不佳，使得某乙的理由會是「因爲他說……，讓我不高興，所以我才故意說……」。

當然，也會出現某乙有心要更完整地瞭解對方遭遇的困難，追問更多問題，但某甲卻不領情，認爲對方囉唆。種種現象都可能發生，也都可能成爲錯誤的因數。

在這種情形下，主管必須分段進行裁決，針對每個階段、甚至每個動作都明確指出雙方的對與錯，並給予適度的鼓勵與責罰。

透過這種解析的過程，同一個事件的雙方當事者通常都會有對的地方，也都會有錯誤之處，裁決的結果是「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，差別在於各自對、錯的比例有所不同罷了。

就實際經驗來看，通常對、錯呈現70/30比例的機率相當高，不過，仍須視個案而定，不能一概而論。

部分主管不敢碰觸問題核心、不敢進行裁決的主因，在於認爲裁決的結果必然是對與錯截然二分，而鮮明的對比往往隱含著衝突與對立，況且，對與錯之間往往存有許多灰色地帶。

但從實務上而言，雙方都各自犯了些許錯誤，也都有值得肯定之處，在沒有任何一方完全對或完全錯的情形下，整體而言，對、錯便不再是鮮明的對比了。

另一方面，對於「錯」這個字眼過於敏感的人，一旦遭判定是錯誤的一方，往往就像刺蝟豎起背上的銳刺一般，立即産生自我防衛的心理，強調本身也有正確之處。

亟思防衛之際，注意力自然也專注於此，使得正確之處産生放大效果，到後來可能不再認爲自己有錯。

相對地，被判定是對的一方，也會忽略掉本身也有不對之處。所謂「一個銅板敲不響」，任何問題、衝突的産生，追究起來，往往是雙方都要負一部份責任。

主管的除了幫助、輔導員工之外，仲裁也是主管的責任。一個主管公不公平，是被部屬打分數的第一要項。

因此，主管必須更用心、更仔細地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個人愛說話也應該被視爲一項優點，主管應該鼓勵員工充分表達意見。

「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過詳細的解析，針對不同階段逐一分辨對錯的好處，一方面可以使組織內部避免「簡問」、「簡答」帶來的負面影響，提升溝通行爲的質量。

此外，由於仲裁過程中，每一個小錯誤都會被糾舉出來，員工會因而特別小心注意溝通的細節，部門的氣候也會更清朗，沒有積怨。第三個好處在於，因爲裁決的結果是對、錯交雜的狀態，用「對」來稀釋「錯」所産生的敏感性，也將使員工更能面對「錯」這個訊息，並加以改善。

假以時日，組織內的成員都能培養出開放的心胸，雅納批評與指正，主管也能建立起維持公正的形象，並營造出公平正義的組織氣候。

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在一個組織中，每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級，加上每個人的背景也不同，因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。主管要如何搜集到各種不同問題與看法呢？這是一個相當值得探討的課題。

有時候，一個意見沒辦法被順利地反應出來，並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略，而是因爲意見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下，就被澆熄了。如何避免這種情形的發生，是一個管理上的重點。

爲什麽意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢？除了提供意見者本身的自我退縮，並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外，更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。

當一個人要提出一個意見之前，勢必已經在腦中經過相當程度的思考，並且把自己認爲不正確的部分排除掉。因此，當他把意見提出來的時候，理論上來講，其內容都會是他自己認爲是正確的。

但是，意見接收者的狀況卻不一樣。對意見接受者（可能是主管或其他平行單位）而言，通常是在聽到這個意見的時候，才開始針對此一事項進行思考，因此時間相當短暫。

在這種情形下，如果接收者未能培養良好的聽取意見與回應的習慣，而是聽到意見卻不去瞭解，或是僅僅給予一個簡單的答案，甚至聽了意見卻不置可否，便很容易在無意之間，將意見反應給澆熄了。

事實上，意見提供者的意見是在腦中經過一段時間的醞釀、營造才提出來的，絕不是接收者一個很簡單的答案足以回答。

一般人對於被別人說「No！」的記憶會特別深刻，而「不置可否」同樣會被視同爲「No！」。特別是意見提供者先將問題仔細思考清楚，在正要提出來的時候，情緒也會因而升到最高點。

但是接收者僅僅回以一句簡單的「No！」，或是不置可否，則提供意見者會感覺像是被澆了一盆冷水，情緒一下子從高點跌落穀底，留下印象的強烈程度可見一斑。由於一般人往往只會記得被說了多少次「No！」，其反應意見的熱情也因此被澆熄了。

組織當中，從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管，人數越來越少，而呈現一個金字塔型的結構。

在此一結構下，越往基層的人員，其閱曆通常越淺，且因處於學習的起步階段使得能力尚嫌不足；此外，基層人員負責的職務較單純，其視野也相對受到局限。因此，基層人員所提出的意見，考慮的廣度可能相對較爲不足，錯誤率也難免較高。

另一方面，由於基層人員直接面對的是基層主管，而基層主管的能力雖然相對較佳，但是在整個組織當中，仍屬於閱曆較爲稚嫩者，其判斷力不見得就很足夠；且基層主管雖然比一般員工更瞭解公司的策略與文化，但是應用起來的靈活度仍有待持續加強，因而有時會陷入教條、僵化的情形。

因此，很可能基層人員提出的意見本身是正確的，卻依舊被基層主管說「No!」。在這種情形下，基層人員提出來的意見，最後能夠被主管接受的比例，可能不會很高。如果意見接收者的回應又不夠充分，意見的反應便很容易被澆熄，這可以說是所有組織的生態。

既然組織生態如此，那麽該如何解決呢？關鍵在於，要針對「溝通」這件事建立起良好的習慣。

意見的接收者必須改變「惜字如金」的習性，對於所有的問題一定都要回答，不能不置可否。從另外一個角度來看，各階層的主管在組織中均扮演承上啓下的角色，必須習慣於多說話，把事情詳細說明清楚。不愛說話、不動「金口」者，很難扮演一個好的管理者。

當一個意見被提出來，意見接收者經過聆聽、思考、判斷之後，産生的情況大致可歸納爲下列幾類，管理者應該習慣於這些回答語法：

第一，「Yes! Let’s go.」意見本身是正確且立即可行的，直接實行。

第二，「Yes! But……」意見是正確地，但現階段卻暫時無法執行，可能是受限於公司的資源而暫時窒礙難行，也可能是時機不對，或還有更重要的專案必須優先進行。

這是意見反應的過程中，最常出現的情形，也是最容易因爲回答不夠充分而讓意見提出者感到氣餒的狀況。基層人員有時提出來的意見會相當理想化，可能缺乏充分的成本觀念而顯得不夠務實，這是很自然的事。

但問題癥結卻是在於意見接收者對此往往僅僅以簡單的一句「No!」來回拒，而不說明無法執行的原因，導致意見反應被澆熄。

第三，「No! Because……」意見是錯誤的、不可行的，這時意見接收者不應只是簡短地回絕，而應該說明原因，這是主管必須養成的習慣。否則，將淪於官僚習氣，或變成獨裁者。

第四，「讓我想想看……」意見接收者一時之間無法判斷是否可行，或執行的時機，而必須再詳細思考一番，並且可與更高一層的主管討論。此種答復雖然並未給予明確的答案，但依舊是一種答案，與「不置可否」完全不同，採取不置可否的態度是完全沒有答案，且其産生的效果與簡答的「No!」是一樣地。

一般主管常有一種錯誤的觀念，認爲「我是主管，要不要接受意見是我的權力」；針對其他平行單位提出來的意見，也認爲是本身的職權範圍而有類似心態，然而，這就是所謂的「官僚」。

一般組織當中多少都存在一些官僚習氣，只是比例高低的差別，但也是因爲官僚習氣，主管才會在部屬或其他單位提出意見時，採取簡答的方式回應，而澆熄意見反應。

至於意見提供者，一方面要瞭解組織自然生態存有不利於意見反應的因數，另一方面也要認知到本身的經驗、能力與看待事物的視野有其局限性，因此，在反應意見時，應該抱持謙虛的態度，避免過度的自信，並且注意到溝通時的語氣。

比方說，將「應該……」的肯定句，改爲「是不是可以……」或「爲什麽不……」等問句，相對地，也較容易得到完整詳細的答復。

此外，由於意見接收者不一定每次都能做出正確的判斷，當本身的意見提出之後，對於得到的答案不滿意時，也可以越級反應給更高層的主管。

在一個組織當中，越級報告應該被視爲一種常態，因爲，在討論一個問題時，不應該有階級的區別，主管的角色只有在從事決策時才會存在。

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基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的瞭解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。

但是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。

因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。

不論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。

因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。

所以，基層主管個人擁有專業，固然很重要，但是要能成功領導一群人完成任務，或是輔導部屬提升其專業能力，其背後都是植基於對人的瞭解。所以，「對人的瞭解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。

其實，「對人的瞭解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中，都接觸過很多人，甚至是各式各樣的人，所以對人並不完全陌生。

尤其基層主管先前長期在部門基層工作，與同僚近距離接觸、互動頻繁，理應對每一個人都有相當深刻的瞭解。所以，只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫，至少就有七、八分的火候。

另一方面，也可回想自己的主管的領導經驗，比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同，進一步去體會其細微差異，便就能逐步架構出輔導、訓練人的基本資料庫。

植基於這些對人的瞭解，基層主管即能逐步演練之，施展因材施教、因地制宜的技巧，進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富度。

每一個人學習，都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程；同樣的，學習「對人的瞭解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料庫，從中整理出最好的方法，來輔導新進人員；特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折，加以思索、尋求改善之道後再予以應用，都會是不假外求就能有效輔導部屬的好材料。

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一般的主管經常只是很單純地認爲，管理一個部門就等同於管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計劃。而部門內的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然後加以執行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協助，主管則是見招拆招，針對每一次不同的狀況即時地個別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門，形同「一人部門」。

在這種管理方式下，由於部門的運作缺乏系統性、結構性的分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的「個案」，導致每個成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。

而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所産生的問題，每天忙得不亦樂乎，名符其實地成爲部門的「靈魂」，顯得自己很忙、很重要、很有貢獻，部門一日沒有主管便無法運作。

這種管理模式，可說是一種嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提升，且部門運作容易陷入混亂。

有效管理一個部門的方法可分爲兩個層面，首先，必須依照部門在整個組織當中所扮演的角色來建構整個部門的運作系統與制度，並且將部門內的各個運作予以模組化；之後，再根據此一架構指定部門內成員的工作職掌。

也就是說，要讓每一位成員所扮演的角色，都能夠在部門的整個運作當中，找到一個明確的定位，以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發生，以及「三不管地帶」的出現。

緊接著，主管還必須針對每一個模組，設計出每一位成員（或部門內每一個功能運作）的細部作業方式與方法，如此，每一位成員的工作才能夠有效率，並且達到一定程度的質量要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統，而不是讓每一位部門成員各自爲政。

當主管在設計部門運作流程的同時，也已經能夠大致掌握到重要的運作指標，因此，建立部門運作的管理報表系統，是主管要有效管理一個部門的另一個重要方法。

理論上而言（亦即報表的設計是正確完善的情形下），報表可以充分反映出一個部門的實際運作狀況，透過管理報表，整個部門的運作狀況能夠一目了然；主管精讀這些報表，即能掌握部門每日、每周、每月的運作狀況，並且從數位的異常來發現問題，進而做出適當的處置。

就實務上而言，報表能夠發揮效用的地方非常廣泛。除了從數位的異常變化來發現運作上的問題，尋求解決之外；從報表當中也能夠找出部門運作效能上的瓶頸所在，從而找出改善的方向；而主管平日的公文簽核當中，也必須透過報表的輔助，來作爲裁量的依據。

主管對於報表所透露之訊息的掌握程度，影響到此名主管的決策質量與考慮問題的深度，但經常出現的問題卻是，往往報表系統建立起來了，但主管並未花足夠的時間去詳讀報表，如此一來，花再多心力、建立再完善的報表系統都是枉然！

主管在建立一個部門的運作與管理體系時，從運作系統的規劃、組織分工，一直到輔導員工準確、踏實地執行，而讓部門運作進入正確的軌道，這是一個相當耗費時間，且相當需要講求技巧的過程，但這卻是部門能否正常運作的基礎。

唯有員工順暢地運作各自的職掌，部門才能産生績效，報表也才有準確的可靠度，而主管也才有時間與心力從事策略的擬定與專案的規劃。

當部門的運作系統建構起來、成員的分工清楚，並且運作順暢之後，再透過管理報表的輔助，則主管平日的工作內容將形成以下的配置狀況：大約花5％至10％的時間來精讀報表、發現問題；花30％至40％的時間處理運作上的問題，以及解決員工的個別問題；其餘50％至60％的時間，則是用來擬定、推動部門的重要策略與計劃。

唯必須注意的一點是，這樣的時間分配並非固定不變的，比方說，當部門內人員出現流動，有新成員加入時，主管花在輔導員工的時間便會增加。

如此一來，將可兼顧部門日常的運作，同時也有充分的時間與心力來規劃、推動專案，以提升部門的整體效能。

而避免主管陷入每日窮於應付員工運作上産生的問題；或者如同橡皮圖章一般，日復一日地忙於公文簽核的動作；又或者，將全部心力投入專案的規劃與推動，埋頭苦幹，卻形成單兵作戰，無暇顧及部門的日常運作，而顧此失彼。

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在中國大陸常常遇到暴發戶，年紀輕輕就擁有龐大家業。這些人大都是攀上權貴的衣角，取得近乎獨門的生意，談起話來，也就了無生趣。

不過最近在廣州，卻有不同的經驗，一個三十出頭的年輕人，生意雖不是很大，但卻是道道地地的白手起家，生意辛苦而扎實，聊起他的創業經驗，就十分有趣。他說了一個故事充分代表了創業家的人生觀。

這個年輕人在一個熱心的親戚安排下，去廟中拜拜，順道求籤。這個年輕人雖然不信，但不好拒絕，沒想到，卻求到了一個下下籤，親戚十分尷尬，要他再求一籤。這個年輕人也覺得兆頭不好，但他脫口而出一句：「太好了！」化解了大家的為難。

大家問他，為何求到下下籤，卻認為是太好了？理由何在呢？

他回答：「我現在事業這麼順利，都還只是下下籤；那如果讓我求到好籤，那不是代表我的生意還要有十、百倍的發展嗎？未來我還要更小心、努力，必然不可限量！」

果真，這些年來，他的生意沒受到任何影響，求籤之事，只是他人生的一個插曲而已。

他還告訴我，不論面對任何事，他的第一個反應部是「太好了」。好事當然可以理解，但是遇到壞事，在這一句「太好了」之後，他通常可以找到「太好了」的理由和答案。

他承認，拿到下下籤之時，他腦中一片空白，但衝口而出「太好了」的同時，他一直在尋找答案，果真隨後就找到理由，反而給自己更大的動力，努力工作。

從此以後，「太好了」變成他的人生態度。尤其在逆境中，「太好了」幫助他用正向、健康的思考邏輯，尋找擺脫困境的答案。

他還告訴我，這些年來，「太好了」伴他走過所有的歷程。不論遇到什麼災難，如果心中想的這是壞事，那滿腦子都是災難的結果，只會讓自己害怕、驚慌、失措。讓自己陷入更惡劣的環境。而「太好了」，代表承認、理解這件惡事，而解決的方案，從說完「太好了」開始萌芽、茁壯。

這種樂觀的態度，對我而言並不陌生，困境、困難、災禍，本來就充斥在我的人生中，而在歷經萬水千山之後，我終於知道，樂觀是唯一的解藥。生氣、自怨自艾、悲傷，雖然都是人之常情，但絕不能讓這些情緒占據我們太久，因為一旦成為悲傷的俘虜，人生就會往更黑暗的深淵沉淪，這是我在四十歲以後才徹悟的道理。

而這個年輕人的經驗，他卻用「太好了」三個字，讓自己的情緒在災難的谷底，強迫自己進行V型反轉，從壞到好，而且把「好」說出來，顯然他的方法更簡捷有效，他真是個無可限量的年輕人。

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通常創業是來自一種經驗、一個跡象、一種專業、一種理解，創業很多是憑空想出來的。

一個年輕人問我：想創業，但要如何找到好的創業標的呢？

這是一個不現實的問題，因為創業從來不是這樣開始的。創業通常來自內在動機或者外在動機，當內在動機與外在動機相互結合後，創業就啟動了。

創業的內在動機，指的是一個人所擁有的理解、位置、工作專長或者某一種專業。

一個人可能因為有某種興趣而啟動研究，因為對某一種領域有深刻的理解，非常人所能及，那麼在這領域就有地位。一個人也可能因過去的工作經驗，進入某一行業，工作久了，對這個行業有深入了解、深刻體會，因此形成特殊的工作專長，擁有一種專業。

專業的理解或專長，通常會針對某一特定領域或行業，因而不難成為該行業中最好的工作者。而一旦工作者動了創業之心，要付諸行動就很容易。這就是由內在動機啟動創業。

至於外在動機則是來自市場觀察，我們可以縱觀社會上什麼行業興盛、什麼行業熱門，做為是否要投入的依據。不過這種粗略的行業觀察，通常對創業幫助不大，創業選擇還需要更細微的觀察。

更細微的觀察需要從具體的行業下手。先選擇一個行業，仔細觀察其上下游供應鏈、生產流程、原料來源及供給，看看是否都很流暢順利。如果有不方便、不便利之處，那就有介入的空間。

許多的創新都來自同業中的內行人，因為只有同業才知道這個行業可能的需求缺口，也才能找出創新的滿足方法，這都是來自於對一個行業的仔細觀察及了解。

而這樣的創業者，如果是來自行業中的專業工作者，這就完全符合內在動機的趨動，結合外在機會的觀察，渾然天成形成了創業行動。

通常創業是來自一種經驗、一個跡象、一種專業、一種理解，創業很多都是憑空想出來的。

外部的觀察還有一種有效的方法，就是發覺生活周遭的不滿足。生活中的任何事，只要自己覺得不方便、不好用、不夠好，都可能可以成為創業機會。理論上只要有一個人覺得不滿足，放大到整個社會，一定會有許多人也不滿足，這也是思考創業的原點。

觀察外部機會，這是「衡外情」；檢查自己能做的事、自己擁有什麼能力，是「量己力」。創業通常來自「衡外情」與「量己力」的交集，當外情有機會，己力有能力，可為之時，創業就啟動了。

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我去一個小學演講，經過音樂教室前，看到一個孩子伸著兩隻穿著襪子的腳，坐在教室門口哭，我正想問他為什麼哭時，老師一把把我拉住說：「不要幫他穿鞋子，開學已經六週了，每次上音樂課，他都要老師幫他穿鞋子，已經三年級了，還不肯自己學著穿，每次都哭到有人替他穿為止，我們現在決定訓練他自己穿。他要自己肯學，別人教他才有用。」

我聽了非常訝異，怎麼有三年級還不會穿鞋子？父母會不會保護過頭了？老師說現在孩子成熟得慢，有進了小學還不會拿筷子的孩子，也有不會扣扣子的等等，令人想到英國的查理王子，連牙膏都要侍從替他擠。有人認為這是福氣，什麼事都有人做得好好的，自己不必動手，我卻認為這是看不起自己，把自己當廢物看待，侍從一不在，自己就不能生活了。

無獨有偶，回到家把報紙打開來看時，看到嘉義有位老師，讀者投書「小小晉惠帝，你我是幫凶」，原來這位老師在班上讓學生看一部電影《跑吧！孩子》，講一對小兄妹沒有錢買鞋子，輪流穿一雙鞋，有一天鞋子不見了，引出一串風波的故事。

演完後，老師問學生的感想，學生說鞋子不見了，再買一雙就好，幹嘛這麼辛苦，大費周章呢？電影中，小女孩的母親要臨盆了，她趕著去鄰村請產婆，跑到一半，鞋子壞掉，她只好光著腳跑過滿是碎玻璃和尖石頭的路，滿腳鮮血淋漓，我們的學生完全不能了解為什麼小女孩不顧自己的痛，還要繼續跑，七嘴八舌在批評她不會想別的方法，沒有想到她的母親正躺在床上等她去求救。

建國中學有位專門帶數理資優 班的 老師，在他寫的書《我的資優班》中，也提到颱風時，豪雨引起土石流，把山地一個村莊給埋掉了，他在感嘆生命無常時，一個學生說：「活該，誰叫他們要住那裡，幹麼不搬下來到安全的地方住！」

一句話令人馬上想到晉惠帝及法國大革命時的皇后瑪莉•安東尼（Marie Antoinette, 1755-1793）。我們的教育怎麼了？怎麼連第一流學校資優班的學生思想都如此幼稚？他們難道以為每個人都像他們一樣要什麼有什麼，吃好的，用好的，暑假去美國、加拿大遊學？

這種飽漢不知餓漢飢的反應，使我想起桃芝颱風來襲時，尖石鄉居民用直升機撤離，一位國小校長向某慈善基金會要求緊急安置款，該基金會竟然要校長先寫計劃書送過來，等他們看了再決定，遠水救不了近火，令人感嘆。

坐在冷氣房中的人完全無法體會無家可歸的緊急性。台灣的同理心，不但學生沒有，連大人也沒有。難怪政府官員的思考模式與決策都是如此自我中心，完全不知民間疾苦。

他們大筆一揮「封山」，立刻斷掉梨山農民的生路，成堆的高麗菜爛在田裡，有車沒有路可以運下山去賣。孩子因此無錢繳學費，還得翻過中央山脈到宜蘭去上學，變成咫尺天涯。

看起來，我們真的是如嘉義 那位老師所說的，都是幫凶。我們沒有讓孩子去體驗課本以外的生活，沒有給他們機會去感受別人的苦難。

歐洲有一個盲啞學校的校長規定，新進老師必須綁上眼罩一週，連睡覺都不可拿下，切實體驗盲人的感覺。校長說老師若不能體驗學生的狀況，便無法產生同理心，就無法拉近師生距離，便不會有好的教學效果。這位校長真是對極了，因為老師在綁上眼罩不見天日後，立刻體會到盲童的辛苦，不再責怪他們動作太慢，不耐煩的催他們快點。

台灣近年來自殺率一直居高不下，加上一連串的學童惡作劇，如把剪刀放在同學的椅子上，把同學的直腸戳破；把柳丁當球從二樓擲下，打瞎同學的眼睛等等，這些無知所造成受害者不可逆轉的身心傷害，終於使政府看到生命教育的重要性，開始推動生命教育。但是推行的方法仍然是課堂授課，由政府出錢編寫生命教育的課本，再擠壓原有的上課時數來「教」生命教育。

其實生命教育不是用「教」的，它是用「體會」的，考它、背它是緣木求魚，徒勞無功。老師只要不出一大堆家庭作業，使孩子有時間注意課本以外的生活情形，週末再安排孩子去孤兒院、老人院服務，從實做中體驗生命的意義，就可以大幅改善孩子的同理心。父母本身也要改變「萬般皆下品，唯有讀書高」的心態，不要一味追求高分，讓孩子誤以為只有讀書是重要的，其餘都不屑一顧。其實在現在多元化的社會，行行出狀元，能力比學歷重要得多。

《侏羅紀公園》（Jurassic Park）的作者麥克•克萊頓（Michael Crichton）說：恐嚇是最卑劣的斂財方式。「不要輸在跑點上」就是句恐嚇的話，恐嚇父母如果不送孩子去補習，就會輸給別人。童年是人格成長、品德塑造最重要的時候，許多父母為了不輸在起跑點上，把孩子的童年犧牲掉了，真是可惡又可悲。

教養孩子沒有撇步，也沒有捷徑，父母最知道自己孩子的長處與習性，所以不要管別人怎麼補，安心的把孩子留在身邊，學習課本以外的人生知識。

每個孩子都不同，天下沒有放諸四海皆準的教養手冊，只要孩子每天迫不及待睜開眼睛，想趕快開始他的一天，你就做對了。

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朋友傳來一段不知出處的對話，道盡多數人性之荒謬：弟子問老師：「您能談談人類的奇怪之處嗎？」

老師答道：「他們急於成長，然後又哀嘆失去的童年；他們以健康換取金錢，不久後又想用金錢恢復健康。他們對未來焦慮不已，卻又無視現k在的幸福。因此，他們既不活在當下，也不活在未來。他們活著彷彿自己從來不會死亡；直至臨死前，卻又彷彿從未活過。」

人，而且多數人,皆活在上述狀態，所謂「生命」簡直成了「無意義之氣球」，在荒謬稀薄的空氣中，任意飄浮；直至死亡之日，氣球落下。

人生許多終極核心的難題是:「無論在任何狀態下，人始終不快樂。」

人貧困的時候不快樂；富裕的時候也不快樂。

有工作的時候不快樂，失業當然不快樂。

健康的時候不快樂，生病的時候更不快樂。

自小我們學習許多課程，學數學「1+1=2」「9-5=4」，但我們沒有學過人生何時該加、何時該減才會快樂；我們學英文、學歷史、學地理、學化學、甚至天文學…宇宙大爆炸，在某個點上、創造了生命，偶然創造了我們。但人如何快樂？所有我們學習的「課本」，都少了這門課。

人有許多天性，快樂、慾望、恐懼、嫉妒、自戀、愛、恨…當我們把這些天性列成一張表格時，赫然發現快樂在人的本性中，佔的比例非常少。如何在各種狀態中極大化「快樂」，絕非理所當然，它是一場萃取的物理，質變的化學，相對的數學，智慧的藝術，以及博而深奧的歷史學。

「快樂」比任何學問都難。

賈伯斯一生未曾快樂；直至面對死亡。當死神逼近時，他珍惜家人，和從不承認的私生女和解，戮力iPhone、iPad移動時代的創造。那一刻，他的親生父母為何遺棄他，他創辦的公司為何開除他…一點都不重要了。h

他珍惜還擁有的，死神的腳步步步逼近，他一天比一天體會快樂的價值。

他放下了一切「怨與恨」，找到自己的價值。

賈伯斯不只是名天才，他永遠改造了人類歷史，進入移動時代；但很長很長的時間裡，這位「天才」沒有能力從自己的創傷中移動，找到快樂。

因此聰明的人，在「快樂」這門功課上仍可能得零分。

事實上我們的家庭教育和「社會」大學，拼命地教人如何盤算、如何奪取、如何自我保護…所有該教人「快樂」方法不教，反而教的儘是慫恿人憤怒、憂鬱、沮喪的「本事」。

2010年荷蘭好聲音冠軍得主 Martin Hurkens，他在得獎之後走到街頭演唱「You Raise Me Up」，其影片在Youtube上已數億人觀看。

他原是一名麵包師傅，擁有荷蘭一家麵包店的部份股權。

金融危機後，麵包店撐不下去，賣給了連鎖商家，他失業了。

整整兩年，遊蕩街頭，尋找工作，包括遠赴巴黎。

他的女兒知道父親除了做麵包，還唱了一口好嗓音；2010年為他偷偷報名「荷蘭好聲音」。

一位55歲的老頭站上舞台，高唱「公主徹夜未眠」，贏得冠軍寶座。

接下來電視台及舞台劇邀約不斷，Martin沒有選擇立刻出名賺錢的「本能」慾望；他選擇了「街頭」演唱，唱起祕密花園(Secret Garden)的歌曲「You Raise Me Up」。

「每當我心情低落，噢，我的靈魂如此疲憊；當麻煩接踵而至，我的內心沉重不安，然後，我在寂靜中沉默等待，直到你出現，坐於我身旁。你鼓舞了我，…所以，我能站在群山之巔，你鼓舞了我，使我能遊走驚濤駭浪…因為你的鼓舞，我超越了自己。」

Martin選擇的街頭，那正是他失業潦倒、痛苦匱乏的時最熟悉的角落。

2015年2月底他受邀至高雄「草地音樂節」，「文茜的世界周報」訪問了他，「記得那天下著雨，我鼓起勇氣走到街上，沒有人認出我，甚至沒有人注意到我，我決定站在那熟悉的街口唱:你鼓舞了我」。

Martin知道，街頭總有許多飄零的心。

他選擇了一個讓別人快樂，然後自己感覺有意義的方式回答他剛剛獲得的「好聲音冠軍」寶座。

排除計算、慾望、不急於成名後，他反而成了全球最令人感佩的歌者。

訪問他時，Martin當然是快樂的。而他的快樂來自於與世俗教導相反的選擇。

什麼是快樂？快樂的定義可能很簡單，「今天的你比昨日的你慈悲、感恩。」

貧窮的人，可以因家人還相聚快樂；因自己還健康快樂。

即使面臨死亡，回憶一生曾擁有的美好時光，那怕只是片段，也可含笑而去。

近日我為自己搭建了一堂「快樂學校」，我的手機上是一張敘利亞四歲兒童照片，2014年12月一名土耳其攝影記者薩厄爾在難民營看到女孩可愛的臉龐，拿起照相機以長鏡頭對準拍她，她以為「相機」是「武器」，看到攝影師「瞄準」自己，小女孩嚇地立刻高舉雙手投降。

晨起，打開手機，看著「投降女孩」的照片，我告訴自己，「人生是一齣短暫的美夢」，別讓它虛度，我們都有幸，不活在戰亂的國度。

「人生無常，請珍惜平常」。

難得空閒，準備周末「世界周報」工作之餘，將二個月前購置的廚餘機內放家中的剩餘食物、壞葉子，打成的有機肥料；一一放置花園及盆景中。

看到「五彩茉莉」比往年盛開，天竺葵、玫瑰花朵燦爛，狗孩子陽台上曬太陽，所謂夢丨想的「山居歲月」，就在當下。

聽著「風流寡婦」，頭髮都飛揚愉悅。

我們最終都要遠行，好好習得人生減法，早日懂得「快樂」這門課。永遠相信明天的朝陽，會有新的音符。和未來乾一杯吧！

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一個小朋友在工作上遭遇挫折，找我聊天，尋求解答。他告訴我，他的老闆毫不講理，採取了近乎「一刀切」的方式，要求他自己解決某一個困難，而根據他的分析：（一）這個困難的根源是公司運營結構的問題，非他的層次所能解決。

（二）如要他解決也可以，公司要提撥必要的預算，但他的老闆並不肯給預算。這個小朋友一方面苦思無解，一方面則十分生氣，氣怎麼有這麼不講理的老闆，也氣整個組織中，竟沒有人敢講真話，指出老闆的不講理，讓他一個人孤軍奮戰。

我聽了大笑不止。我問他：你看過講理的老闆嗎？我的答案是沒有，因為根據我的經驗，如果老闆很講理，他絕對是優柔寡斷，事不能不成的老闆。

在成功嶺上，我學到最令我一輩子深刻的話就是：合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。而鋼鐵般的軍人絕對是磨練出來的。

而企業經營亦復如此，老闆指揮大局，有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候，老闆能講理嗎？講理的老闆，有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。

我自己的經驗是，我申請一億的預算，很可能我只得到八十萬，老闆打折扣理所當然。而精明的專業經理人早就會把折扣數外加，等著老闆打折，但是我也碰過更「天威難測」的老闆。

我已經高估了二成的預算，但誰知道這個「完全不講理」的老闆卻將我的預算，攔腰一砍，再對折優待，我得到是二五折的預算。當時我的反應就和這位小朋友一樣：生氣、無助，甚至想拍桌子走人。

但最後我選擇接受，在不得已的狀況下，我用盡了所有的方法，包括可行與不可行，甚至還不得不險中求勝，最後的結果，在一點運氣的加持下，我也用二五折的預算，完成了那個不合常情常理的任務。

事後，我更尊敬我的老闆了，要不是他「天威難測」，要不是他完全不講理，要不是他「一刀切」，我不可能完成這件事，事前覺得不可能，過程中危機重重，不時峰迴路轉，但事後讓我一輩子回味，我的能力也在這件事以後倍增。這些都是拜老闆不講理之賜。

從此以後，我知道老闆有一個被所有員工咒罵的特質，那就是不講理。一般而言，一般的情境，老闆會是講理的，按計畫、按分析做事。

但是企業經營經常會面臨不可能的處境，經常會面臨意外，經營會面臨挑戰，在非常的狀況下，講理就不夠用了。這個時候老闆如果沒有不講理的狠勁與殺氣，那組織只能坐以待斃。

但是老闆可以有不講理的時候，但前提是在平常要講理，否則無時無刻不講理，那就是瘋子，老闆不會是瘋子！

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不論是「太寵」或「太操」，都會使好工作者發生質變。身為老闆要信賴他們，但絕不放任，必要時，仍要適當調教，不能讓其生輕慢之心；同時也要給他們夠大的舞台，但不可過度操勞，以免因疲累而倦怠。

我有一次非常慘痛的領導經驗，一個極能幹的主管，很得我的信任，我完全放手讓他去發揮，很少去管理他，最後發覺他績效愈來愈差，等我發現問題時，想試圖去調整，但已經來不及，我不得不讓他離開，我喪失了一個得力的助手，他也從此陷落。

經過這次的經驗之後，我得到深刻的結論：每個人都會改變，如果沒有好好呵護、管理、矯正，任何人都會變壞，即使是好的工作者也無法倖免。

我嘗試追溯我和這位主管互動的過程，當他是基層員工時，我嚴格要求，並追蹤其工作成果，這時他成長很快，而且表現出高度的可塑性與學習精神。

在幾次傑出的表現之後，他升成小主管，工作表現持續良好，我對他的訓練與要求益加嚴格，他也通過考驗，並經過幾次的職位轉變之後，他成為我身邊最信賴的人之一，我讓他獨力負責一個重要的部門，並直接向我報告。

我的錯誤從這裡開始，因為愛才、因為信賴，我給他最大的空間去發揮。

剛開始，確實也有不錯的成果，可是由於我的放手，甚至到疏於追蹤管理的程度，他開始犯一些小錯，這時我也不忍苛責，認為人難免有錯。可是日子一久，他的工作態度逐漸轉變，當我覺得需要加以規範時，他開始反彈，覺得我干擾他的職權，我只好暫時縮手，接下來問題愈來愈嚴重，他已不再是過去那位負責、盡職、小心謹慎的主管，只好以悲劇收場。

我把一個好夥伴寵壞了，寵成組織不能用的人。對好工作者我還差點犯另一個毛病，就是操兵過度，把好工作者累壞了。

我曾經把一個極為幹練的工作者，不斷增加工作量，分派新任務，因為好用，就儘量用。

剛開始，他逆來順受，一直到有一天，他告訴我，他不能再接新任務了，否則他會累壞，這時我才驚覺，他已不堪負荷，而且工作效率也已不如從前，我承諾不再加任何新工作，這位好工作者總算穩定下來。

經過這兩次經驗，我確定好工作者是稀有人才，遇到好工作者是老闆的福氣。更需要老闆好好的珍惜，不論是「太寵」或者是「太操」，都會使好工作者發生質變，如果組織因此喪失這個人才，就太可惜了。

從此之後，對好工作者我加倍愛惜，並且十分注意我與好工作者的互動──要信賴，但絕不放任，必要時，仍會適當調教，不能讓其生輕慢之心。

我也會愛惜使用好工作者，給他夠大的舞台，但不可過度操勞，以免他因疲累而倦怠。好工作者也會改變，要小心呵護才行。

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生命是一個周期，人生是一代養一代，一代償一代，既然孩子聽不進去，只有放手讓他去闖，但是告訴他：受傷了回家來，媽幫你療傷；爸幫你再出發。

這次基測的作文題目「我在成長中逐漸明白的一件事」，出得很好，只是不知年輕的孩子能不能真正體會這個題目的涵意。人生有很多的事是「逐漸明白」，只是為時已晚。或許這就是成長的代價。

每一代的父母都會跟孩子說：「不聽老人言，吃虧在眼前」，但是每一代的孩子都不聽，硬是要去做，等到栽了跟頭以後才來後悔。

其實，「不經一事，不長一智」，放手讓孩子去闖本來沒有什麼不好，只是人的生命有限，有的時候，經驗的代價太慘重，再回頭已是百年身。歷史學家常感嘆人類愚蠢，老是在重蹈歷史的覆轍，人類為什麼不肯聽別人的忠告，非要跌得鼻青臉腫才回頭呢？

這個「我比別人行，別人做不成的，我可以」的自負是人類文明進步的原動力，它有好有壞，一個過去百試不成的事，還是有人不信邪，一旦時機成熟，他就成功了。

例如人類一直想飛，從古代希臘的神話到達文西都在作飛行的夢，萊特兄弟不因別人失敗而放棄自己的夢，最後終於成功；壞的是人生不能逆轉，有些事無法彌補，我父親常說，如果錢可以解決的事，一定用錢解決，因為錢可以再賺，人生不能再來過。

如何使人生沒有遺憾是個大智慧的事，父母可以及早讓孩子去做志工，從服務中去找到自己生命的價值。這是自尊心的來源。自尊心不是禮物，它必須是真實的看到自己的能力，從而產生對自己的肯定。

同時，透過服務他人，孩子體會到生命之不可逆性，從而接受前人的智慧，使自己不犯別人犯過的錯。

沒有體驗，很多話是聽不進去的。我們小學時都念過白居易的〈慈烏夜啼〉：慈烏失其母，啞啞吐哀音…，但是心中無感覺，因此不會因這首詩而對父母特別感恩，一直到初中時，全校去新店童子軍露營，等要自己升火造飯了，才知煮飯不易；要自己洗衣時，才知道洗衣不容易，這才開始體會到家的好處，就開始有人想家晚上哭，到第二天哭的人更多，等到第三天一拔營，大家都迫不及待的飛奔回家。

那一次露營後，我們對父母都孝順很多，體會到有父母庇護的幸福。

孝順父母不是要供養他而是要恭敬，孔子說：色難，不敬何以別乎。只是對青少年時的我們要和顏悅色聽父母嘮叨，實在做不到，常常一邊聽訓，心中一邊嘆氣。

現在輪到自己做父母了，就了解為什麼要嘮叨了，因為父母無法看到火坑而不阻止孩子跳下去。當然孩子是不聽的，於是我們就重蹈歷史的覆轍了。

生命是一個周期，人生是一代養一代，一代償一代，既然孩子聽不進去，只有放手讓他去闖，但是告訴他：受傷了回家來，媽幫你療傷；爸幫你再出發。

每一代都有每一代的命，做父母的只能替他準備行囊，無法替他出征，更不能牽著他的手，因為他不會讓你牽。

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