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佳威企管管理講師為企業教授主管培育訓練課程，訓練主要學員為基層主管或儲備主管，這些基層主管通常是由作業人員、技術人員、工程師中提拔擔任基層主管職。

從非主管職晉升為主管一方面為這群夥伴開心，一方面也提醒這群夥伴擔任主管可能會面臨的考驗，先行讓他們做好準備。

基層主管通常有的問題點包含:自我心態未做好調適轉變、個人努力卻無法帶動團隊積極、會做事、有技術但不會與他人溝通，此次即針對如何溝通進行說明，溝通是需要學習的，初期學習溝通可以運用下列方式。

寫下溝通表達事項:

口才好的人可以隨時做即興演講侃侃而談，但是口才不夠好的人員就要做好事前準備，事前優先要做的事項就是打草稿，透過將自己想要表達的事項寫下來，培養我們的思維邏輯，是否有將此次表達的事項完整列出?要說明的優先順序是否排定好步驟。

說出溝通表達事項:

可以找個沒有人的地方將自己寫下的事項將他唸出來，如果可以的話甚至錄音起來，聽看看自己在講話時說話音量、說話速度與說話語氣是否合適，聽起來會不會有聽起來沒有自信或是讓別人不舒服的地方加以改進。

肢體動作輔助溝通:

如果只是單純以口語表達會讓人員覺得升動力不夠、說服力不足，所以練習完口語溝通表達後可以再配合肢體動作輔助，此時就建議可以站在鏡子前或是用錄影方式看看自己肢體是否會有防衛動作、攻擊動作以及不禮貌、沒自信的肢體動作產生，例如:彎腰駝背、手插口袋…等等，透過自我觀察提醒這些不良動作產生。

透過反覆練習溝通表達基本功，也把握住每次可以和他人溝通的機會，並持續檢討與改進，相信不用多久就能和他人進行良好互動溝通。

佳威企管溝通管理講師訓練團隊發表主管溝通技巧管理文章，如需轉載請先註明管理文章出處，佳威企管主管培訓講師已培訓超過兩萬位儲備主管/基層主管/中階主管/高階主管

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 共12類管理課程超過200門以上的教育訓練課程，歡迎與佳威企管洽詢教育訓練課程

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可以晉升為主管是一件值得可喜可賀的事情，畢竟能當上主管代表公司與上級主管認同我們的工作能力與日常表現，也代表自己每月薪水會比現在多了一些主管加給津貼，甚至會有些主管才擁有的福利。

但是一當上主管後要考量的就是如何帶領自己所管轄的團隊，團隊中成員有好有壞，這邊所提的問題部屬包含:不配合的部屬、不遵守規定的部屬與常會出狀況的部屬，如果問題部屬不處理將會影響團隊運作，團隊中問題部屬應如何處理呢?。

新任主管需要得人心，首要動之以情，所以和這些問題部屬儘速進行雙向互動溝通一方面了解部屬的心態與問題癥結點協助改善，另一方面也讓他們了解自己的用心與真心。

溝通結束後需要觀察這些問題部屬是否已有改進，如果已有改進給予鼓勵嘉勉，如果發現仍未改善甚至變本加厲時則需要做進一步的約談，此時要做的不只是講人情更要增加說理的部分，有理走遍天下，無理寸步難行，藉由講道理讓問題部屬知道自己犯下什麼錯誤，也讓問題部屬感受到這些錯誤造成團隊與公司產生那些損失，更要讓問題部屬知道我們為他扛了那些壓力，同時也需要知道持續犯這些錯誤要付出什麼代價。

 進行兩次溝通後當然還會有些問題部屬仍然屢勸不聽持續犯錯，這時候就要記住不施霹靂手段，難顯菩薩心腸，該處分的就處分，同時於團隊集會時向團隊成員宣導自己的立場、做事方式與人員所犯錯誤說明，一方面殺雞儆猴，另一方面也讓其他部屬了解我們可以溫柔也可以威嚴。

只要主管行事公正、講究情理，動用法來處分問題部屬，不僅不會惹人非議，反而會讓部屬認同主管風格願意隨我們一齊努力，團隊士氣反而會更加團結。

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面對新進人員，主管可以說是又喜歡又擔心，喜歡的是新進人員新氣象透過新進人員可以發現一些我們之前沒有看見的問題，新進人員像陶土可以透過主管想法與教導揉捏成主管想要的樣子。
 
擔心的是新進人員沒有足夠的經驗與歷練，需要花費單位資源派人花時間教導，同時也會因為不熟悉所以犯錯風險機率更高，新進人員也不知道會做多久，有時候千辛萬苦讓新進人員學會各項工作技能後換到的是一張離職申請書!
 
有些主管會覺得帶領新進人員未蒙其利先受其害，所以新進人員進來後就只讓他做些簡單枯燥的工作，避免花費太多人力教導，也減少新進人員犯錯機會，這樣的做法似乎可以減少花費的資源卻很容易讓新進人員覺得工作學不到東西，造成新進人員離職率大幅增加。
 
要減少新進人員產生的問題，主管更應該多花時間了解新進人員、培訓新進人員，尤其在初期新進人員會離開的原因包含:對陌生環境不適應、人際關係相處以及看不見未來，這些都是可以透過主管的用心讓新進人員感受到的，尤其在教導新進人員時也培養其他部屬如何帶人的能力。
 
新進人員教導時也要注意新進人員是不是我們認定、認可的人才，不會可以教，犯錯可以改，可是在工作心態與道德倫理上有問題，例如:教一次不懂卻不想問，犯錯一次卻不願改，主管指示不願意遵守，只憑藉個人主見選擇想聽的事項，照著自己想法做事，很容易因為這位人員特立獨行引起團隊衝突，這時主管就需要謹慎思考這位新進人員是否還適合繼續待在這個單位嗎?
 
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在職場上常會有機會可以晉升，晉升機會來源可能是主管離職、公司擴編與新增加單位組織，所以在公司中只要願意努力而且在工作上有所表現，通常都有機會擔任主管。

新任主管會有一段需要熬過的過渡期，因為公司派任主管公告張貼後，總是會引起一些漣漪，包含:為什麼是你擔任主管?你憑什麼擔任主管?你當了主管後會怎麼對待原先的同事，現在的部屬?也因此有反對者，也有冷眼旁觀者在看你怎麼做!

新任主管一開始千萬不要只想著在事情上做出績效，這樣很容易引起主管與部屬間的衝突與對立，也容易讓改善面臨較大的阻力，可是不做改善要做什麼呢?主管培訓管理講師建議新任主管應做事項如下:

上級主管溝通:一方面感謝上級主管提攜之恩，一方面向上級主管請益，請益事項包含:上級主管帶人經驗談、上級主管覺得自己需要改進事項、上級主管認為目前有哪些事最重要?在當中也可以將自己想做的事項預計執行的做法和主管討論。

擬定工作規劃:依據和上級主管討論事項與個人想法將想要做的工作事項先行排列順序、執行方式、預計負責人員與考量當中可能會面對的阻礙與問題點一併列出，當工作規畫以完整列出後建議可在和上級主管溝通一次確認雙方想法是否一致，同時有需要上級主管協助處，也可在此時提出。

部屬分別溝通:與一群部屬溝通的時間大多在早會，但是這時候溝通比較偏向宣導政策、政令、前一天所發生問題提出與今日工作重點說明，較難達到雙方互動溝通，因此私底下需要與個別部屬進行溝通，一方面將自己想法、做法與對這位部屬的期待告知，另一方面也讓部屬可以提出他的想法，讓雙方可以達成一定的共識，也讓後續要做的事項可以減少誤解。

當主管不容易，但是只要持續做對的事情，相信你也能成為一個稱職的好主管!

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資料來源:網路管理文章

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管理顧問進行企業輔導時常會遇到這樣的狀況，一件改善專案要執行會遇到困難在所難免，進行缺失檢討時常會聽到主管說我已經交代底下的人辦理，可是他們的處理結果竟然是如此!

主管願意授權是好事，畢竟主管要做的就是運用團隊力量達成任務，可是主管做的是授權還是授責呢?

在現實管理中很多主管視作受責給部屬，卻沒有讓部屬具備完成這樣任務的權利與能力，所以部屬接受任務之後就陷入兩難局面，沒完成任務會被主管念，要完成任務自己又沒有資源可以運用，只能夠四處請託別人協助。

如果別人願意幫忙還好，萬一別人不幫忙部屬只好自己含著眼淚獨力完成作秀的資料，可想而知改善效果自然不佳，當其他部屬看到認真做、努力拚的下場是如此，聰明的部屬就會將裝傻視為職場核心能力，愚笨的部屬原本就難當大任，久而久之就培養出一群無能部屬的團隊。

所以當主管下指令給部屬時，請在授責時同時授權，並且自部屬執行階段多與部屬接觸，了解其面臨的狀況與思考未周延之處，協助部屬解決難題，幫助部屬成長，讓部屬願意接受挑戰。

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　　每當公司會議結束，一堆同事就會繃著臉討論著今天開會的決議事項，因為主管又提出以公司目前整體狀況無法達成的要求，像是什麼業績提昇10%、產品故障率下降2%...等等，把公司同仁當作是使命必達的超人；這些要求讓部屬倍感壓力，但又不得不努力去執行的事項。

　　但，事情總是那麼樣的神奇，部屬們總是會逐步達成主管所訂定的要求與目標，這到底是怎麼辦到的呢？每當看似不可能的任務而當團隊努力共同合作時又激盪出屢創佳績的成果。是上天的安排還是主管知道團隊的能力與訂定出可達到的目標呢？舉個生活小例子：

　　相信大家都打過羽毛球，主管就像發球的人，目標訂的好就是好球，讓部屬可以適時反應接住羽球，反觀部屬打出去的球，好比發出求救訊息傳送給主管，主管要如何救球與再度控球，讓部屬願意接球持續這場球局，產生打球良好的互動、樂趣與快感，不至於有讓對手接不到球或者一直殺球，造成抱怨與損失。

　　球是要給對方打得到的球，才會是一場好的球局，目標也是要給整體能達到的才是好的策略方針；主管要能了解部屬的才能與團隊的特質才能規劃出適當的公司營運目標，讓部屬們屢創佳績於工作職場上達到成就感與績效獎金；而並非無理要求的主管。

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當主管很簡單，有時憑機運、有時靠年資，戲棚下等久了，就有機會當上主管，但是要當一個好主管不容易，要能完成上級交代任務又要獲得部屬配合，一不小心就順了姑意、拂了嫂意，造成豬八戒照鏡子，裡外不是人的局面。

許多學員已經擔任多年的主管，仍然會拿捏不好主管的分寸，因此向主管培訓管理講師詢問如何才能成為一個適合的主管呢?主管培訓管理講師在職場上從最基層的現場開始做起，歷經基層主管、中階主管到高階主管，在每個階段對擔任主管的領悟皆有所不同，目前覺得適合的主管就是了解在什麼時機點要扮演隊的角色。

很多人在爭論主管應該要威嚴領導、放任領導或是民主領導，主管培訓管理講師仍然認為是要看時機而定，平常時間主管要展現親民、關心部屬的一面，很多主管會擔心這樣會不會因為和部屬太親近而造成部屬沒大沒小，這邊要提出主管可以親民，但是親民不代表隨便，更不是扮演小丑娛樂部屬，而是透過日常接觸讓部屬了解主管不是只會要求，也會關懷部屬，也了解主管的所思所想。

當面對緊急事件或是異常狀況處理時，此時如果花費太多時間進行溝通、說明會讓問題擴散蔓延導致問題處理起來更困難，所以主管此時需要展現的是自信且堅定，讓部屬安心，也需要展現領導魄力，此時我說了算，其他人依令行事，違令者懲，讓大家盡全力在最短時間內處理問題。

如果主管在平常沒有與部屬建立良好的關係與默契，在危難時部屬可能就抱持看好戲的心態因應，在危急時沒有強勢氣魄就很容易讓部屬各憑己見、各行其事讓問題持續延燒，所以要當好主管需要認清現在情勢狀況，勇敢扮演應該扮演的角色，並且將角色扮演到極致。

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每個人在職場上除了要具備獨立完成工作的能力，有時也會和其他人配搭合作完成團隊任務，個人執行工作主要需強化專業能力技巧，但是在團隊中需要考量如何結合眾人才智、能力與資源達成一加一大於二的效果，並能有效透過團隊合作達成上級交代的任務。

每個團隊成員會獲選進入這個團隊一定是有其原因與功用，也因此個人人格特質會比較明顯而且因為能力不錯所以就會有其堅持的地方與個人主見，剛當上團隊領導時總會認為每個團員怎麼都這麼有個性、這麼堅持己見，團隊領導當久之後就會覺得因為團隊成員有所差異才能夠激盪出不一樣的火花。

所以團隊成歷時多去聽一聽團隊成員的看法與想法，了解團隊成員思考著重點、想法出發點，讓任務考量更周延完善，也將我們自己看法與想法做與團隊成員溝通，達成團隊共識，當然團隊共識並不見得馬上就能達成，但是透過良性互動可以有效建立團隊共識。

但是在進行溝通時也需要讓團隊成員清楚我們這次的任務目標與你的注重事項與要求，例如可以提出自己的想法但是不要攻擊別人，可以聽不好的真相或壞消息，但是不要報喜不報憂或選擇性說法，如果要進一步的話甚至訂出獎懲規則讓團隊成員遵守。

或許有些人員會覺得一定要訂規則嗎?會不會造成團隊成員反彈!其實將規則合理、公正的訂定出來，反而可以讓團隊有所規矩，讓好的團隊成員安心、讓有狀況的團隊成員有所節制，但是訂出遊戲規則後要確實遵行，否則就很容易落入說一套、做一套的情境中失去其意義。

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很多人從員工晉升成為主管後戶發現除了職務有了正式的主管抬頭與工作薪資增加了主管津貼外，還有很多人對於你的看法也開始有了轉變。

老闆對你的看法:當員工時可以發表自由言論、可以依據個人家庭狀況、生理狀況、心理狀況提出請假要求，不想加班時也可以找理由推辭，當上主管後老闆認為你就是公司經營管理的成員，需要站在公司立場考量，以公司利益為優先，所以發表言論時要替公司說話、要請假、不加班時需先考量部門會部會因為你沒來而影響到正常運作

其他主管對你的看法:之前我尊你卑、現在平起平坐，各部門主管都會想要爭取資源展現績效，所以當跨部門討論時就會在思考你有沒有管理的能耐、和你配搭完成任務時會不會因為你是新進主管而被你拖累呢?

部屬對你的看法:同樣在一起工作，我的努力不輸你，甚至我還比你早進這家公司，進這個部門，為什麼晉升主管的會是你?是不是你在背後做小動作或是拍馬屁才取得這個主管位置，我要看你怎麼管理這個部門，之前視同事實彼此可以稱兄道弟互相抱怨一下公司，現在當上主管後你會不會就變了一個樣子，擺出一張撲克臉、要我做東做西的。

大家會有這些想法與看法都是人之常情，也不要責備或抱怨別人為什麼要這樣想，但是要自我省思當上主管後是否會盡心盡力做好主管應盡的職責、完成任務同時有效做好溝通管理、團隊領導讓別人從否定轉成肯定才是現在最重要要做的事情。

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在職場上所要成立的專案活動通常屬於問題解決型專案，此類型專案著重於將已經在企業中發生的問題透過專案改善使問題減少發生頻率、甚至是不發生，另一種專案屬於課題達成型專案，此類型專案著重於思考如何提升企業的競爭力，包含到創新開發專案，藉由此專案活動讓我們能夠產出新的產品、新的管理運作模式…。

面對專案管理活動除了需要考量到那些專案成員需參與?專案中應該思考哪些改善項目、改善對策外，也需要考量各項執行事項該由誰執行?應在何時開始?何時完成?

通常專案管理團隊會使用甘特圖進行專案時程管理掌控，只是一般人僅使用基礎甘特圖作時間與執行事項規劃，所以專案甘特圖功用僅在於告訴大家這一個執行項目應該何時開始、應該何時完成、規劃完成進度與實際完成進度。

有經驗的專案管理團隊運用甘特圖時還會再加入執行事項前置須完成事項了解在執行前應該要做好那些準備事項才能讓此執行事項順里啟動、所需資源事項以確保此專案可以有效推動、關鍵要徑任務確保專案不會陷入重大風險與產生瓶頸延遲專案進行、寬限時間與負責人員。

甚至會因為專案團隊成員可能會在企業中同時是好幾個專案當中的專案成員或是此次專案中的關鍵專案成員，還可能會做出專案人員負荷甘特圖找出哪些人員可能會在何時或是執行到哪個階段時有可能會過負荷、分身乏術而引起專案時程延遲狀況。

其實甘特圖在專案時程管理上非常好用，只是很多專案團隊僅將專案甘特圖當作畫出來給別人看的圖表，相信只要你懂得如何運用甘特圖做好專案時程管理，你會發現專案執行進度會流暢許多。

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企業經營要能穩健除了需要有持續的訂單挹注外，也需要讓企業組織發展健全可以適應產業環境的變化，所以很多企業組織圖、組織權責每隔一段時間就會變動一次。

當主管亦需要考量外在變化後調整自己想法與做法，很多主管都會抱持這樣的想法，我要在負責的部門中努力做好應該要做的事，所以常常埋頭苦幹，只為了要達成公司所制定的績效指標與完成上級交代的任務。

但是日子一久卻發現好像自己都是靠著努力而不是找到改善方法完成目標，也發現自己會的只有自己部門專業，對其他部門專業與運作狀況知之甚少，所以愈做愈覺得心慌，因為只要不努力就會發現部門績效不彰，所以又更努力的花時間在自己的部門管理，所以造成不努力、部門績效不彰、更努力、部門績效維持的負向循環上。

企業需要主管進行部門管理，重點不在於主管多努力，而是想藉由主管的帶領之下讓部門運作更順利、部門績效更佳，只要在企業上班努力是必要的，但是主管還需要加強其他方面的專業能力，例如規劃能力、問題分析解決改善能力、溝通談判能力…等等，同時亦須要了解其他部門作業模式以便在跨部門運作時可以更加順暢。

這些事項都需要花時間提升自己，也非一日可及，所以主管更需要讓自己多所預備、多加儲備能力，尤其是從部門主管要晉升到跨部門主管時，老闆的抉擇通常是對其他部門了解的主管，不是嗎?

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「主管又在亂罵人了，每次都只會藉題發揮…」，小王的心裡自言自語、同事之間也在流傳著：公司是有很多問題，但最大的問題製造者就是主管了。

主管不知道從哪裡聽來，想要推動改革活動，大夥就虛應一下，反正主管一定没有三分鍾的熱度；（^_^）相信很多人也像小王有這樣認同，每當看著主管一副頤指氣使的模樣，就有很多很多不能對他說的話在腦海中跑過，因為這是許多企業不可說的公開袐密。

或許這就是身為主管的好處吧！！想用哪一種方式、態度、口氣、用辭，跟部屬說話是主管的自由，其他人干涉不了也没有立場去勸阻；但…這是對的嗎？這樣辦公室的氣氛與磁場是好的循環嗎？對公司的發展是有很大的幫助嗎？

其實，主管一定也有很多的苦水要說的，什麼工作壓力、什麼腦袋要一直轉一直想公司的未來；但，只要改變自己一點點，改變本身的情緒控管、增加問題分析與解決的能力，一樣能把事情做好，甚至更完美，不要只是一股腦的用舊方式管理新人類。 

主管與部屬都是公司的支柱也需要團隊合作，互相幫忙、提醒，讓整個公司經營管理運轉更加順暢；換另一個角度想想，主管下了班也是一樣的人，有家庭、有朋友，没必要在工作時就築起高牆將自己困住。

所以更需要利用主管擁有的職務權力有效運用領導統御魅力讓部門目標達成之餘也可以與部屬之間相處愉快。

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從主管辦公室又傳來李經理洪亮的聲音，雖然關起門但是仍可聽到他對小珍的責罵聲，為什麼這些事已經重複說了幾次你還犯同樣的錯誤，要我講幾次你才會懂?你不會學學隔壁的小惠嗎?他比妳細心多了，只要說一次就會做到我想要的。

在職場上這種情形是不是很熟悉呢?因為溝通管理講師本身即是從基層主管開始做到高階主管，所以我相信主管責罵的用意絕對不是只在發洩他不滿的情緒，更重要的是希望藉由責備的方式讓部屬有所警惕，願意記取教訓，避免重蹈覆轍。

但是部屬聽到主管責罵的心態呢?很多部屬做錯了會有虧欠的感覺，會覺得因為自己沒做好造成公司、單位的困擾，但是主管責罵後反而會產生欠債我已經還清了的感覺，甚至會產生報復心態。

此時又聽到主管將自己和其他同事比較，又會讓部屬覺得主管是不是大小眼，或者是讓部屬覺得自己不如他人，讓自己在同事間抬不起來，當面對比較的同事也會產生尷尬的局面。

所以溝通管理講師建議各位主管責罵是溝通的一種方法，但是責罵時需要讓部屬感受到主管的在乎、關心與希望部屬更好的用心，而非讓部屬覺得是主管在發洩不滿情緒。

我們都不喜歡被人放在同一個天平上秤斤兩，因為每個人都有其強項，所以主管可以告訴部屬改善的方法與步驟，或是其他優秀同事的作法與重點，讓部屬學習到如何改善方式，相信部屬會更感謝主管的教導與指正。

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主管每天最常做的事情不外乎是規劃、組織、用人、領導、控制，面對大大小小的事情需要主管做分析決策與分派任務，很多主管不願意將工作授權分派的原因是認為部屬做的沒有自己快、沒有自己好。

這種情形在所難免，畢竟會當上主管的原因其中就可能包含:年資久、能力強、積極度佳，但是有些主管會說我曾經將工作授權給部屬做，結果不是部屬推託就是和我當初所想的南轅北轍。

工作授權並不是像接力賽，把棒子交出去就好了，工作授權時需要和部屬說清楚任務目標、方向、期望水準與要求，讓部屬知道該往哪邊走，也讓部屬清楚主管的想法。

可是千萬別以為這樣部屬就會做了，因為主管在授權時所說的話，不見得部屬聽得懂、能夠理解，所以還需要進行互動與回饋，此時可以請部屬照著他所理解的意思用他的方式敘述一次，讓我們清楚部屬理解情形，當主管的也可以問一些狀況題讓部屬回答，了解部屬的處理方式是否適切。

部屬接到指令後總是會擔心是否有功無賞、打破要賠，所以主管也需要給予部屬激勵與願意承擔部屬做錯的責任，更需要讓部屬覺得給予任務是主管對其能力的肯定，也是給予其有歷練的機會，讓部屬願意接受任務並且全力以赴達成目標。

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主管培訓管理講師教授主管核心職能訓練課程中向在座的主管學員與儲備主管學員提出主管的核心能力是什麼?

通常剛開始上課時學員會提出很多當主管要具備的能力，上課中時學員會逐漸聚焦在主管培訓管理講師提出的主管核心職能能力，其實主管培訓管理講師還想告訴這些學員除了核心職能能力外，還需要具備主管核心特質。

其中一項主管核心特質就是氣魄，主管培訓管理講師曾經做過命令/任務執行意願調查，調查重點為主管下達命令/任務時為什麼部屬不想/不敢/不願意去執行這項命令/任務呢?

最後統計分析命令不清楚、不知如何做與部屬抱持觀望心態占前三名，許多主管都會認為當主管的職責就是要下指令、分派任務，部屬的職責就是要依命令行事，使命必達，卻常常忽略了部屬也是會察言觀色、揣摩上意的。

如果部屬認為主管只是說說而已，部屬做法就是聽聽而已，如果部屬認為主管是虎頭蛇尾，部屬就會選擇敷衍了事、暫避風頭，如果部屬認為主管只是做表面，部屬就會做出官樣文章，造成上有政策、下有對策。

所以主管氣魄就很重要，要讓部屬認為主管說了算數、說了就會做、發生問題願意扛責任、願意配合的部屬主管會挺、不願意配合的部屬主管會盯，平常即展現積極、認真、負責的主管氣魄，久而久之會發現帶領團隊很簡單，因為部屬看到、相信就願意配合，所以當主管發現部屬不願意配合時，請先省思我們有沒有展現應有的主管氣魄讓部屬認同呢?

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邏輯思考最常運用的思維模式就是垂直思考法，因為它屬於收斂思考模式，將原有複雜的事物透過有順序、有條理的推論模式抽絲剝繭找出問題的真相與問題解決方法。

所以面對工作上要處理的問題時首要先考量問題類型、問題複雜度、問題急迫性與問題擴散性，先行決定問題處理順序與處理問題所需資源和處理問題須參與成員團隊。

將問題定義時需要考量此問題發生頻率是第一次發生問題、常常發生這樣的問題或是在特定情況下會發生問題，先行找出問題產生癥結點，與問題發生共同點，但是要注意如果之前有發生同樣的問題僅能做參考，而非一定是同樣狀況產生此次的問題。

如果擔心問題產生原因是否為真因時，可以透過三現問題分析法透過實際問題發生所留下的蛛絲馬跡找出問題發生原因，也可以透過實驗問題分析法模擬問題發生狀況找出問題真相。

有時候問題發生或是訂定的改善活動超出我們之前的經驗或是以垂直思考模式仍無法解決的問題與改善時，建議可以增加運用腦力激盪法與水平思考法的協助找出問題與加速改善。

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在組織內部是有許多不同單位、不同職務的人員組成的，大家各司其職，看似彼此之間環環相扣，但卻又常常因立場的不同而對立，如此微妙的關係，會產生的力量有多大呢？對公司而言帶來的是正面的能量，還是負向的拉扯呢？主管要如何運用這種磁場，讓大夥可以為公司帶來更多的利益？

人與人之間溝通型態分析：

每位同仁的個性不同，溝通的方式也一定不一樣，避免溝通上的不良，而造成公司方針推動的阻力；主管讓同仁願意說出內心的想法並讓同仁願意配合主管的指揮，勇往直前，使組織更有效率。

有效改善團隊溝通障礙：

職場中統計高階主管最常花費時間溝通佔前三名，無論面對主管、部屬與同事，與其他人員合作時如何擁有良好人際關係，以他人角度看事情，產生雙向良性溝通模式，讓別人願意幫助你，在面對衝突時如何圓滿有效處理。

　　藉由激勵凝聚團隊共識：

建立同仁對工作關係的認知，學習以瞭解、尊重、認同與溝通促進團隊夥伴間之工作情感，擁有共同團隊理念；企業主管除了讓同仁得以激勵提升部屬對團隊向心力、激發部屬潛能培養高績效團隊，更要透過團隊共識進而成為高績效團隊。

企業主管除了領導團隊執行上級交代之任務外，更需要在執行任務過程中激勵部屬讓團隊在有限資源與期限內達成上級訂定目標，在在考驗者主管領導的實力，若平時即培養出默契，遇到突發狀況團隊內也一定可以臨機應變，以降低風險。

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佳威企管問題分析解決講師教授問題分析與解決課程時，曾有學員私底下向講師訴苦說很多問題被他發現了，她向主管呈報有問題，主管卻採取不置可否的態度，甚至告訴他這個問題再研究看看，發現問題好心告訴主管，卻獲得這樣的回應，簡直把他氣炸了，甚至他認為以後看見問題就當作不關己事。

年輕有熱情是好事，問題分析解決講師請這位學員想想幾個問題，這位主管本身是有擔當還是占著茅坑不拉屎?這位主管為什麼不處理你所說的問題呢?

如果這位主管沒有擔當，至少透過這件事情了解主管的為人風格，但是主管不處理問題，首先是這個問題沒有急迫性或是立即危害性，所以主管需要先在其他比較重要的問題上花較多的資源，試想同時間有人車禍受傷、有人感冒，你會先處理哪一項呢?

另外未處理的原因，其中玄機可就大了，有可能是這個問題盤根錯雜，需要花時間深入了解要從什麼地方開始處理比較好，另外也可能是要一次解決問題避免漏網之魚，所以需要花時間等待一次收網。

但是這些狀況主管為了避免打草驚蛇所以不見得會在當下做說明，因此只好打迷糊仗了，這些事情問題分析解決講師在擔任基層主管時常會因為不清楚上級主管想法而生悶氣，但是隨著職務晉升，逐漸發覺等待處理時機也是處理問題的重要關鍵，所以有機會多讓自己用不同的觀點尤其是上層主管的觀點來看待問題，能幫助你將問題更透徹。

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千萬不要以為當上主管部屬就會死心踏地的跟隨你，良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。你是大家認定可以跟隨的主管嗎?你如何大家認定你是可以跟隨的主管呢?

當你剛升上主管時大家只認識還是同事的你，而不曉得你當上主管後會有那些不同與主管管理能力有多強，所以大家通常還是抱持著觀望態度，看看你如何展現主管魅力

所以當上主管後千萬不要等，不要等部屬主動找你，不要等上司主動找你，不要等事情發生在做處理，一切要主動積極面對與處理。

所以主動和部屬進行互動溝通吧!讓部屬清楚你的為人處事風格與原則，也了解部屬對於自己身分轉變的想法與建議，讓部屬可以安心面對你這位新主管。

主管當然不是口頭溝通說說就能讓大家認同，更需要找時機建立團隊共識，何時是建立團隊精神的好時機呢?其實就在問題與專案中，只要此時有問題發生或是專案成立，建議當主管的你要身先士卒帶頭做，並且要運用一切方能夠解決此次的問題或是讓本次專案成功。

因為在此時部屬會特別觀察主管所說與所作所為是否相符，在困難時是否仍能維持其想法而不作變更，同時也能看到主管是否有解決問題能力與帶領團隊能力。

當你一次又一次的讓部屬看見你符合主管應具備的條件，自然而然部屬會願意為你衝!衝!衝!

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