目前分類:主管培訓知識庫 (114)

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只要當上主管後您的時間成本就比一般同仁昂貴(多了主管加給),您的時間管理複雜度也會較高(許多人會找你,包含:部屬、其他單位主管、同仁),也因為如此很多主管會認為自己整天都很忙碌,但是好像都沒有做到什麼事情,您也是這樣的主管嗎?

當主管可以忙碌但是不可以盲目與茫然,主管在時間管理上至少要安排這些類別的時間在工作中,才能有效展現管理效益,這些時間類別包含:

規劃時間:
主管是站在這個單位的制高點上,其他部屬沒有一個可以比您看得更高,接受資訊更完整,所以主管要看清全貌掌控全局就需要花時間作單位規劃,讓人人有事做,事事有人做。

溝通時間:
主管帶領的是團隊,有人就有糾紛與衝突,要團隊齊心一致需要溝通,要別單位了解我們的需求與難處需要溝通,主管擁有較多的資源,所以在溝通時也在做資源分配與調度。

確認時間:
P(
規劃)D(執行)C(確認)A(再改善),主管不是規劃完成後經過溝通部屬就一定會了解如何做與照著做,做出來的成效也不見得能如己意,因此主管需要花時間做確認,了解現況與所思所要的水準是否有落差。

將帥無能累死三軍,所以當主管千萬要記得忙要忙的有效益,而不要瞎忙、窮忙,讓老闆覺得你帶給他的沒有功勞只有疲勞。

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當上主管後最大要面對的問題之一在於部屬是否認同你這個主管,是否願意接受你的指揮聽你差遣。

切記!主管的職責與權力是公司給予的,讓部屬願意跟隨是自己要努力的,很多主管認為我是主管所以我可以要求部屬做東做西,但是上有政策下有對策,所以部屬陽奉陰違、需與委蛇,甚至成群結黨,身為主管的您能有所奈何呢?

所以當上主管要想的是領導而非管理,如何讓部屬願意信服您的領導至少要做到下列幾點:

以身作則:
當主管要求部屬的事項自己必須要能遵守,如果要求部屬不能遲到,自己就絕對要提早到公司,很多時候輔導企業時最常聽到員工提出的事項就是公司要求的規定主管自己都不遵守。

勤於溝通:
當主管千萬不要有高高在上的心態或是認為與部屬多接近會讓部屬覺得自己不像主管,溝通是化解誤解與衝突最好的方式,所以在平時多與部屬溝通了解其工作所面臨的難題與需要協助的地方,也讓部屬了解自己的處世風格與做事原則,減少雙方猜忌的機會。

樂於分享:
能當上主管就代表能力比部屬好,當上主管後獲得的資訊也會比部屬多,學習的事物也會比部屬廣,很多主管擔心部屬超越自己所以不願意與部屬共同分享,導致部屬覺得好康的都是主管自己獲得,自然很難建立革命情感。樂於分享的主管與部屬分享的同時讓自己能力提升,也讓部屬認為跟這個主管有成長的機會。

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很多人員在晉升主管後會想到應如何管理部屬,所以著重在管理層面,但是如何讓部屬願意接受自己願意跟隨自己才是重點,因此要培養自己擁有領導魅力是重要關鍵。

領導魅力需要在日常生活中展現,剛擔任主管的您可以試試下列方法:

主動溝通代替下命令:
在平時多與部屬接觸了解其人格特質也讓部屬了解您的想法,當有任務須執行時可以用溝通的方式進行任務分配,避免讓人員覺得主管都只是在下指令而已。

以教導代替責備:
不教而殺謂之虐,當主管需要教導部屬,除了專業知識外還需要教導工作心態、工作倫理、問題分析處理能力,尤其是部屬犯錯時千萬不邀一開始就指責,部屬犯錯會有幾種反應:一種是不好意思、另一種就是看主管你要怎麼對我?藉由了解其中犯錯原因後協助其改善,讓部屬之後不會犯同樣的錯,此種作法不但做到預防問題再發,也會讓部屬覺得您是為他設想的好主管。

營造說真話的文化:
團隊要能夠發揮功效,大家願意坦開來說真話是首要的第一步,很多部屬不願意說真話的原因包含:說了會被罵、說了會得罪人,當主管就需要讓部屬感覺到唯有說真話才能正視問題解決問題,也才不會大家互相猜忌造成內耗。

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企業績效考核的用意是要讓好的員工受到獎勵,表現不佳的員工能夠警惕,但是許多企業績效評比一出來卻會讓人大感意外,有些績效一般者被評為優等,有些卻是績效優者被當作績效一般,為什麼會產生這樣的情況,以下針對這兩種情形做說明:

績效一般者被評為優等:他的表現也沒有特別突出,為什麼是他被評為優等?通常原因在於年資,有些主管評定考績會考量到年資因素因此用年資深淺當作績效高低關鍵因素,年資愈深績效愈高。當然有些是因為國王人馬或者關說所產生,當主管有私心時或不敢承擔責任時就很容易會受到人情影響而扭曲績效公正性了。

績效優者被當作績效一般:有些人員在日常表現比其他人好但是在績效考核時期評定分數為一般,為什麼會有這種情形產生呢?通常原因在於公司績效考核標準設計與績效權重,有些公司績效標準著重於日常出缺勤,因此出缺勤分數比重較大,可能當年度因為家中發生一些事需要請假處理就會影響當年度考績評等了,當然也可能因為部屬與主管不合所以主管評定分數偏低,或是員工不了解公司績效設計原則而造成員工積極的事項不計分,員工較不積極的事項分數高,讓員工績效與公司希望績效不一致的情形產生。

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當一位人員能夠晉升為基層主管,通常代表這家公司對其工作作為有所肯定,通常能夠擔任基層主管的基礎條件除了工作態度佳外,本職學能也要有一定的基礎,例如:在製造業生產單位應該要會操作該生產單位相關機台,在服務業便利商店應該要會操作櫃檯收銀機的使用,但是晉升基層主管後除了自己會使用外還需要將這些技能交給其他人員,這就是工作教導。

每個部屬的學歷、經歷與成長背景,所以工作教導絕不是只是將相關操作標準給部屬看部屬就會瞭解可以獨立運作了,也不是管理者將操作方式告訴部屬部屬就可以成為熟手,所以工作教導是需要藉由一連串的教導步驟讓部屬進入狀況,最基礎的工作教導步驟是我說給你聽,我做給你看,你說給我聽,你做給我看,藉由此四個基礎工作教導步驟讓部屬能夠進入狀況也讓主管了解部屬目前了解程度。

有些主管會向顧問詢問這個問題,我要處理許多事情哪有時間來做什麼工作教導呀!而且我肯教他們還不見得肯學呢?通常顧問的回覆是你若是沒時間做工作教導,就需要花更多的時間做異常處理與員工溝通,若部屬不肯學即代表你工作教導模式有所錯誤,相信只要了解與做好工作教導,這些問題都會迎刃而解。

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當一位人員能夠晉升為基層主管,通常代表這家公司對其工作作為有所肯定,通常能夠擔任基層主管的基礎條件除了工作態度佳外,本職學能也要有一定的基礎,例如:在製造業生產單位應該要會操作該生產單位相關機台,在服務業便利商店應該要會操作櫃檯收銀機的使用,但是晉升基層主管後除了自己會使用外還需要將這些技能交給其他人員,這就是工作教導。

每個部屬的學歷、經歷與成長背景,所以工作教導絕不是只是將相關操作標準給部屬看部屬就會瞭解可以獨立運作了,也不是管理者將操作方式告訴部屬部屬就可以成為熟手,所以工作教導是需要藉由一連串的教導步驟讓部屬進入狀況,最基礎的工作教導步驟是我說給你聽,我做給你看,你說給我聽,你做給我看,藉由此四個基礎工作教導步驟讓部屬能夠進入狀況也讓主管了解部屬目前了解程度。

有些主管會向顧問詢問這個問題,我要處理許多事情哪有時間來做什麼工作教導呀!而且我肯教他們還不見得肯學呢?通常顧問的回覆是你若是沒時間做工作教導,就需要花更多的時間做異常處理與員工溝通,若部屬不肯學即代表你工作教導模式有所錯誤,相信只要了解與做好工作教導,這些問題都會迎刃而解。

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每年定期績效成績核定後,除了考績被打優等的部屬認為自己表現優秀理所當然外,其他考績被評定為一般或是丙等以下的部屬都會認為為什麼我的考績結果是如此?是不是主管不認同我?讓主管與部屬處於尷尬的氣氛當中。

所以建議在績效考績公佈後盡快與部屬做績效面談,如果可以的話甚至在績效考核確認後尚未公佈前即可與部屬進行績效面談,績效面談至少要談論下列幾點:

績效考核模式說明:
績效考核通常在管理部會提供主管一張績效考核表,主管依據表單考核項目作評分,所以可以讓部屬知道此次企業績效考核重視那些地方?

績效評定分數說明:
主管打績效分數時通常會有很多考量點,您也可以針對評定部屬這樣的分數和部屬說明原因,讓部屬了解主管的想法,通常會在單位內有比率限制,例如允許10%的人員獲得優等,有可能您的部屬很優秀,但是在排名時是在10%的比率外,遇到這樣的情形也可以向部屬說明。

希望部屬改進事項:
就像考試一樣有人考進前三名,有人考試結果不理想,但是主管在此時需要告訴部屬他所欠缺的部分、常犯的缺點與需要改善的方向,同時也提出他表現良好的地方,讓部屬認同主管是秉公處理外同時也站在他的立場上為他著想,在此時也需要激勵部屬讓他願意繼續努力在這家公司付出。

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如果要買一杯咖啡,您會去哪裡買呢?會去便利商店、85C、星巴克還是咖啡專賣店呢?

每當我在課堂上提出這個問題時,就會獲得學員許多的答案,已經結婚有小孩的學員大多回答價格最便宜的或是離家最近的,未婚的學員大多回答要有氣氛的場所,已經喝咖啡成癮的學員會回答最能呈現咖啡本質的咖啡專賣店,每個學員的想法不同,但是都反應他們注重的事項。

銷售很難面面俱到,所以強調市場區隔,也因應不同的市場提供各類客戶所需要的重點,所以我們彙整剛才所述,並且省思我們是否可以做到客戶所要的事項:

客戶要便宜:
我們產品的價格不見得能夠最便宜,但是至少要在合理範圍內,如果我們貴太多除非是有提供其他與眾不同的服務,不然很難有足夠的競爭力。

客戶要方便:
我們是否能夠提供客戶方便的服務?客戶購買流程是否可以簡化?客戶需要操作的事項是否可以簡單?原本需要客戶執行的事項是否可以機器或是我們來協助完成?讓客戶不便就等於是將客戶往門外推。

客戶要氣氛:
我們是否有營造一個讓客戶願意光顧的場所,是否會讓客戶來到我們這裡就愛上我們的環境,環境不見得要豪華但是要舒爽,不見得要過多裝飾但是要溫馨。

客戶要專業:
同樣的產品您是否有比別人更了解它的來源、構造、生產/製造處理方式,讓客戶透過您的專業可以更了解與更安心呢?

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很多擔任主管的學員都會向自己請問如何做好主管時間管理,為什麼他們總是被時間追著跑,常常讓自己疲於奔命卻無法產生好的績效,這個問題正是許多主管會面臨的狀況。

能當上主管通常是比一般人員認真負責,也因為如此所以主管會認為認真負責就是老闆所希望的,事實上老闆希望的主管是能夠帶領團隊創造好的團隊績效,因此主管要將提升團隊績效視為第一要務。

也因此主管的時間管理要做下列區分:

非要主管才能做的事情:此類只有主管本人才能做的事情可能包含:審核簽名、重要會議等等事項,此時即應規劃協調集中時間處理,並且讓相關人員知道自己的集中時間是什麼時候。

部屬希望主管做的事情:此時需考量部屬提出的事情是否一定要你這個主管親自做才可以,是否只要提供建議或是協調資源即可協助部屬完成事情,千萬不要將部屬的事情攬在身上,一方面會讓部屬有所依賴減少部屬思考與成長的速度,一方面也會減少自己可以使用的時間。

主管希望部屬做的事情:要讓部屬一下子就做到主管可以做到的標準是很難的,所以需要花時間和部屬溝通、教導部屬,讓部屬有成長的機會,主管需要花最多時間在這個項目上,當您培養部屬能力增加時,要達到績效才會比較容易。

很多人升上主管後還是習慣做獨行俠,也因此讓自己忙得昏頭轉向,為了避免這種情形發生,讓自己多花時間培訓部屬,你會發現自己也可以當個很輕鬆又有績效的主管。

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高階、中階與基層主管三者差異在於:高階主管為決策者;中階主管為規劃者;基層主管則屬於執行者,因此,高階主管所需具備的能力與中階/基層有些許不同,一般高階主管應學習教育訓練課程有下列幾項:

危機管理訓練:企業當前危機與潛在危機發生時,高階危機處理方式決定了企業未來走向,企業會就此走向巔峰還是一路滑下谷底?關鍵就在高階之決策。所以,高階主管必須具有高度危機意識與臨危不亂的機智,隨時想出應變策略,如此一來,才有機會帶領企業安然度過危機,甚至讓危機變成未來的新契機。

經營管理訓練:永續經營是企業的最終目標,企業高階主管則需具有一套「理人、管事」的經營哲學,如何以策略、規劃、執行、領導、查核達成企業策略目標,為經營管理訓練主要宗旨。

 

變革領導訓練:企業要保有競爭優勢,不外乎是創新、創新、再創新,當有創新想法時,面對習慣舊有模式的一切該如何達到平衡呢?變革領導訓練主要培養高階主管洞察現況、遇見未來的能力,並同時提升變革領導能力,以各種方式改善企業改革所帶來的多方問題。

 

執行力訓練:執行力是讓企業持續進步的根源,雖然提到高階主管屬於決策者,但在決策方案後之執行政策也是需要考量的環節,在推動策略時,是否有正式公告以示執行重要性?或讓部屬有足夠權力做控管與執行?

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常常遇到主管在執行任務時會向下屬提到上級命令交代下來,旨意難違,認為自己當主管亦是難為,抱持這種心態的不稱職主管比比皆是,這樣的作為犯了職場大忌,為什麼這樣說呢?
  以下有幾點不稱職事項提出
   •  如果任務容易執行隨便一個人去做就好了,為什麼要你這位主管去做安排呢?
   •  再者如果此任務在規畫面或執行面有思考不周全處,為何你不先行與上級主管反應溝通協調呢?
   •  對部屬提到上級主管的不是,做了不良的示範,上行下效部屬有樣學樣轉過身後同樣也在他的部屬面前說你不是,你會做何感想呢?
   •  你的主管知道你在部屬面前批評他,你的主管對你印象會是如何呢?
當主管的需要了解公司請主管的用意是為了替公司解決難題,同時執行上級主管交代的任務,所以 主管難為藉由規畫達成能為才可顯示出實力,上級主管難違藉由溝通達成雙方共識才算是好部屬,不是嗎?

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很多人對自己直屬主管抱怨良多,他憑什麼當上主管 ? 我跟的主管一點擔當也沒有,跟這種主管真是倒大楣了 …. 等等對主管的抱怨接踵而來,也會有一種如果是我當上主管一定做得比他好,如果我是主管我會 …… 做的理想作為。 可是仔細觀察周遭的同事,為什麼有些人進公司沒多久就會被公司任命為主管,有些人在公司待了許多年仍然沒當上主管職呢 ?

不可否認有時能擔任主管機運佔了很重的比率,有些是時機,例如 : 公司草創初期這位主管就進公司了,當公司部門有主管缺時,這位主管就剛好在這部門 …. 等等時機考量因素,在機運之外難道不能有所作為嗎 ?

答案是當然可以,首先在還沒當上主管時,就必須將自己當作主管來思考做人處事,當單位發生問題時你是跟著其他人員抱怨,還是提出問題解決之道,當有任務來臨時你是和其他人員爭相推諉還是願意挑起大任,當老闆做出決策時,你是抗爭到底,還是願意幫老闆執行決策呢 ?

主管應具備哪些能力你有哪些能力是欠缺的嗎 ? 你會想辦法補足這些能力還是以無所謂的態度因應呢 ? 如果你的答案都是正向的,恭喜你相信不須過太久的時間,你就會真正成為主管喔 !

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 當上主管除了代表薪水增加外,也代表公司給予你的權利和責任都增加了,有些主管贏得部屬尊重,有些主管卻是讓部屬在背後說得一無是處,你認為自己在部屬的眼中是怎樣的主管呢?會是下列這些類型的主管嗎?
  一板一眼型主管
    通常這類型主管認真負責,會努力執行上級主管交代任務,但是因不會變通,所以會讓部屬覺得只要聽主管只是做就好了,也讓部屬覺得公事公辦,因此較難與部屬打成一片。
  八面玲攏型主管
    這類型主管喜歡與人打交道,也很容易和別人打成一片,部屬會認為這類型主管可以當朋友,但是當面對上級交代任務時常會因為公私不分,而造讓人覺得不公平或是有偏袒的情形產生,也常會被質疑專業程度是否足夠。
  好好先生型主管
    對待部屬或同事都很好也讓人覺得是善良的主管,但也因為如此常在要做出重大決策時猶豫不決,造成主管認為績效不彰,也會讓部屬覺得為什麼沒有替部門爭取資源或是主持正義。
  權威型主管
    這類型主管認為我是主管所以大家要聽我的,如果有意見就是挑戰我的權威,也因此部屬在主管面前只能唯唯諾諾。
   主管難為,每一類型主管都會有其缺陷,因此要讓自己成為一個讓部屬願意跟隨的主管除了要增進自己專業能力外也需要適時適地調整自己主管風格與建立自己的誠信,讓自己成為一個受部屬愛戴的主管。

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細心的大家是否有發現雖然大家是在同一家企業工作,但是有些單位氣氛就是非常愉快,單位同仁士氣高昂,有些單位卻有肅殺氣氛,單位同仁不是隨時備戰狀態就是死氣沉沉,為什麼會有這樣的差異呢 ? 其中主要還是取決於單位主管的領導風格與是否會激勵團隊
  團隊激勵在領導管理上是很重要的一件事,如果主管只會運用權勢指揮部屬, 部屬也會敷衍了事,如果主管不苟言笑,部屬也會冷漠以對,或許有些主管認為激勵團隊不就是要主管扮小丑取悅大家嗎 ?
當然不是,但是要如何做好團隊激勵 呢 ? 要做好團隊激勵首要條件是保持良好正向開放的溝通管道,讓部屬敢說出心中的話而不會擔心受處分或是貼標籤,主管也需要保持開放願意傾聽的態度,並 且願意針對部屬提問問題作出回應與協助解決。
   其次是願意讓團隊學習成長,從基礎做中學、學中做到容忍部屬錯中學到更 進一步塑造周遭環境讓專案任務轉換成玩中學,讓大家願意、樂意接觸新事物,也在歡樂和諧的氣氛下學習成長。
團隊講究合作而非個人主義,因此在團隊合作過程中讓團隊成員有共識,願 意放下自我、樂於共好,在團隊成員有所進步時主管應不吝於鼓勵,激發團隊成員願意為團隊更無私的付出,也培養團隊成員的革命情感。
當團隊激勵氣氛營造出來後主管僅需注意維持,並且給予團隊方向、團隊建議, 相信您帶領的團隊會在企業裡展現光芒,讓其他單位欣羨。

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老闆不是萬能的,什麼都會什麼都能想到所以他需要有人幫忙想事情做規劃,一般在企業中屬於幕僚單位的有 : 董事長室、總經理室、秘書室、稽核室、管理部、 企劃部 …. 等等單位,個人要具備什麼條件、如何做才能成為老闆需要的幕僚人才 呢 ?

   因為這些幕僚人員可能直屬於企業主或是比較有機會接觸老闆,也比較容易聽到企業機密所以在老闆想法中首要是須具備條件是守口如瓶,所以守口如瓶是幕僚人員最基礎要求。幕僚就是在幕後運籌帷幄,如果沒有具備規劃能力、企劃能力如何告訴老闆做這項專案是對公司有利的、是可行的而且風險也在管控範圍中,讓老闆安心、放心的核准執行此專案。

   當老闆同意推動專案後,幕僚人員很有可能就成為此專案負責人或是專案協助人 員,因為專案是非正式組織,當參與專案成員都有職務權責需要做的工作,也可能同時參與其他的專案,如何讓專案成員願意投注較多心力在此專案上,就需要具備良好的溝通能力激勵團隊能力。

   專案推動失敗是誰的責任呢 ? 當然是專案負責人要負責,專案推動成功是誰的功勞,這個專案可以推動是老闆英明願意同意執行,所以要將功勞歸功於老闆,這時千萬不要搶功勞,功高震主是做部屬的大忌,因為你的所作所為老闆會看在眼裡,相信我只要你不居功,老闆一定會在其他地方補償你。

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職場上晉升管道可以分為專業職與主管職,專業職如工程師晉升為高級工程師、資深工程師,主管職如組長晉升為課長,專業職可以依據人員在公司的年資與專業能力作為晉升考量依據,主管職晉升除了需要主管職缺與管理績效外還需要哪些條件呢?
公司要晉升主管要考量因素眾多,考量量化績效指標外,還需考量下列因素:
  主管忠誠度 :主管要帶領團隊,也需要作為公司與同仁間的橋樑,如果本身忠誠度不足,很有可能讓勞資關係對立與工作氣氛不佳,因此很多公司會將主管忠誠度作為晉升第一考量因素。

  主管溝通協調能力 :團隊是由不同學歷、背景的人員組成,每個人都有自己的想法與主觀意識,如何將不同的意見整合成為大家願意接受的作法,也讓大家願意奉獻己力完成任務,需要藉由有效的溝通協調才能完成。
  持續學習與分享心態 :公司要進步就須接受新觀念,主管亦是如此,因此公司希望主管本身就是不斷的學習,可以帶給公司新的想法與做法,也願意將自己經驗分享給其他人。

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許多主管都在思考如何運用管理讓所帶領的部門績效可以更好,如何藉由管理清楚每個部屬的狀況,但是有多少主管思考如何讓員工在沒有監督的狀況下,部屬還願意為公司、為主管盡心盡力呢?
   管理 ──是讓員工作公司規定要求的事項, 領導 ──是讓員工發揮潛在的能力,因此主管若沒有領導魅力,很難引領員工發揮潛能,主管要如何讓自己具有領導魅力呢?
   首先探討領導特質,您本身會吸引別人願意跟隨您的特質在那裏?是風趣幽默?作風親和力?還是決策有魄力?找出您自己有的領導特質或是培養別人願意跟隨你的領導特質,但是要切記不要自我感覺良好, 把無趣當風趣把閒聊當作風親和力把情緒化當作魄力
   自己面對部屬的領導模式是否有將心比心、身先力行,如果不了解部屬心中想要什麼?需要什麼?士為知己者死,有時部屬只希望找到可以賞識他的主管,面對難題如果都只是推給部屬,只是一昧要求,將很難獲得部屬的認同更難讓部屬願意多貢獻自己心力。
   建立共識與向心力 ,領導者需要讓部屬感受到領導者堅持的信念,與認同信念價值產生共識,並為此信念目標凝聚向心力,讓大家願意為此信念付出,因此領導者在溝通時即是傳達其信念,有愈多人認同時也代表其領導魅力愈成功。
領導魅力是需要持續練習與培養的,但是要切記、領導絕不僅僅是口頭上說說而已,更需要親自實踐與持續發散才能讓領導和自己結為一體。

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大家在小學時代應該都有寫過以我的志願為主題的作文吧!大家還記的當初寫的志願是什麼嗎?當警察、當老師還是當總統呢?現在想想自己目前是朝著當初的志願邁進、已經完成當初的志願還是與當初的志願南轅北轍呢?
個人志願即是個人目標,如果目標不適合達成之後的效益亦是有限,目標不清楚即不知該如何朝著目標前進,公司的部門目標也是同樣的道理,如何有效制定部門目標呢?
   首先需考量此部門的部門權責是什麼?依據部門權責來展現部門目標舉例而言業務部的部門權責其中一項為開發客戶爭取訂單,所以部門目標即可以訂定為開發多少新客戶、爭取到多少筆訂單。
再來與歷史數據、過去經驗與企業目標做考量,果去年營業數據開發 20 家新客戶,爭取到 100 筆訂單,如果企業目標訂為提升 20% 獲利我們即可以評估分析物價波動、市場價格滑落等因素將部門目標訂為今年需開發 25 家以上的新客戶,需爭取到 130 筆訂單。
可是我們達到 25 家以上的新客戶,爭取到 130 筆訂單這些部門目標後就能達到企業訂定提升 20% 的獲利嗎?答案是不一定,接的訂單獲利高、獲利低還是賠錢呢?但是照現有部門目標設定,接訂單就是部門績效,所以會造成達成部門目標並無法達成企業目標的情形產生。
因此我們會再把部門目標做更精準的設定或補強,例如:爭取到 130 筆訂單,訂單平均獲利率需為 20% 以上,讓部門目標可以與企業目標有效結合,部門目標建立完成後仍須定時做檢討是否有達成目標,亦須將部門目標與績效做連結讓表現好的部門有獎勵,表現不好的部門有警惕,才能做有效目標管理。

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雖然公司晉升你為主管,但是不代表其他人員會認定你是夠格的主管,因此在晉升為基層主管後應該儘速要做下列幾件事情,以爭取大家的認同:

互動溝通:
與之前的同事現在的部屬做雙向溝通,首先是說明自己的感受與想法,並且請大家多多指教與支持,另外也針對大家認為的問題去做瞭解與協助解決。

 
建立戰功:
剛升上基層主管時很多人會認為你憑什麼當主管,也會認為你能當上基層主管的原因不好乎討好上級主管或是走後門,這時候去做辯解是沒有用的,此時最重要是想辦法完成一件艱難任務,或是他們認為不可能完成的任務,當你有辦法完成此任務時他們就會逐漸由懷疑轉為認同。
 
建立威信:
當上基層主管後必須要能指揮部屬完成任務,如果沒建立一定的威信,會讓部屬覺得理不理你無所謂,那要做事情就很困難了,也會讓上級主管認為你沒有領導能力。

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人才招募流程是環環相扣的,其中一個環節出狀況就可能讓人才招募功虧一簣,無法找到適合的人才進入企業,我們常會發現人才招募會有下列幾項錯誤發生,茲說明如下:
人才招募管道不適切:
招募管道視所需職務人才不同意亦須使用不同的人才招募管道,甚至在不同區域人才招募管道也會不相同,如果企業有分公司在不同區域可詢問當地同事較適宜的招募管道是什麼?
人才招募說明不明確:
行政人員、文書人員、櫃台人員、總務人員、人事人員這些職務在工作內容有什麼不同呢?如果在職務工作說明上如果沒有寫得很清楚就很容易錯把馮京當馬良,讓不適任人員誤投履歷,適合人員卻不想要投擲履歷狀況發生。
面試招募流程不順暢:
面試是企業與人員第一次面對面接觸,在面試過程中是否會讓面試人員覺得不耐煩、不舒服、不被尊重讓面試者對企業產生不良印象,造成不願意前來工作。
招募面試主管水準不佳:
士為知己者死,除了基層人員外,通常面試主管就是之後這位人員的直屬主管面試主管在面試人員的時候除了問問題外是否有讓面試人員感受到主管的風範、專業與值得跟從的地方,如果面試主管沒有讓人員有這樣的感受,人員也可能因此而選擇投入其他公司的懷抱。

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