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人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。

組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要。

然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。

當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。

在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。

因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。

在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。

事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為全都懂了，而不再繼續深入了解。

如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態而不自知。

在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，但主管卻找不到問題的癥結。

因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是學習方法的一種。

對主管而言，則應該在這些「資深的新人」作上線報告時，特意要求他們提出「差異報告」；從其差異報告中，深度觀察其是否有確實「捉住」新職務的特質。如此一來，才不致同時陷入這個盲點而不自知。

資料來源:網路文章

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執行力其實是一種工作的態度，其實每件事情都有不同程度的困難，如時間不夠、財力不足、人手不夠等，如果這些都沒有困難的話，那我們都在當太平官。

最近有一本書叫《沒有任何藉口》，這本書的作者是西點軍校畢業學生，他描述一個西點軍校學生受訓的狀況，學生一開始學會四句話，「是」「不是」「不知道」，以及「沒有任何藉口」。

我服務公職時，常常鼓勵我們的部屬，當你敢面對困難時，困難已解決一半。

談執行力，要瞭解執行力可表現三種人生態度：第一種人是最高級的，員工本於自己的榮譽心、責任感、自發性工作態度，自我追求完美。

標準石油公司有個小職員，在簽收任何文件時，皆不忘寫上「標準石油每桶4美元」來宣傳公司，後來，接替洛克斐勒董事長的人，就是這位發自內心，在工作中追求盡善盡美的人。

第二類的人就是受到領導者的感召，和單位良好的風氣潛移默化，他也會願意發自內心把事情做好。

第三類的人是透過上級的要求、嚴格的紀律規範而做好事情，如果連第三種也做不到的人，就只好把他開除。

領導者本身的執行力，簡單地講就是要有強烈的使命感，與堅定的毅力。我一生當中，一直惕勵自己盡可能把每件事情達成，在時間當中比別人早一點；在品質當中比別人高一點，人生就是在一點一滴、長期辛勤地累積下，才能成為一位值得信賴的人。

結論有兩點：領導是用心，決策是用腦，執行力是靠意志力，這三項就是我們人生邁向成功的三大法寶。另一個結論是，一個領導者不論在決策、執行、或言行中，都不要違背自己所追求的價值觀與理想。

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在多元化社會及媒體無孔不入環境下，大量資訊充斥各個角落；而資料更新、變化速度既迅速又頻繁，現代人成天被過量資訊疲勞轟炸。
在此情況下，多數人光是接收「新資訊」就應接不暇，遑論對每個資訊有充裕的時間消化、吸收。

然而，在龐雜的資訊量中，有的資訊具有深度意涵，需經充份思考才能掌握其精神；有的有其定義與限制，必須充分理解才能應用得宜；甚至有的資訊本身就是錯誤的，如未經正確判讀，將可能反受其害。

所以，吸收大量的資訊雖讓人感到自信，但是，倘使未經充分的理解、消化與吸收，只是浮光掠影式的「略讀」資訊，對個性活潑者而言，容易形成「名詞琅琅上口，光說不會做」，不然就是「張冠李戴，誤把馮京當馬涼」、「以訛傳訛」，十分「膚淺」而不自知。

而對個性保守者而言，由於很多資訊不論在表面上或是內涵上，本身會相互衝突、矛盾；未能深度解讀資訊的情況下，資訊吸收愈多，反而愈易感到困惑與混淆。

身處這種環境，改善之道，除了要有專業的人或組織來進行資訊的過濾與整理外；個人也應主動建立一套吸收資訊的模式與習慣，才不致陷入適得其反的窘境。

此一模式，首先要先界定資訊的優先順序，將資訊區分為「核心資訊」「輔助資訊」與「其他資訊」。

「核心資訊」是指與個人工作或生活會產生立即、必要關聯的資訊，是應優先投入時間去理解、思考，並與既有經驗做深度的整理、連結；其次是「輔助資訊」，屬於有些關聯，但並不會出現即刻效應者；不屬於這兩者的資訊，則歸為「其他資訊」。

在沒有「核心資訊」時，才可依序去接收「輔助資訊」、「其他資訊」；但一旦接收了「輔助資訊」或「其他資訊」，同樣須用心思考、理解。

另一方面，則應養成一套習慣與原則，須對資訊的吸收採取「寧可精，不要多」的原則。亦即，前一個「核心資訊」未充分思考理解前，切勿擺下現有的去接收「新的資訊」，因為惟有每一個「核心資訊」都被充分思考理解，知識庫才會扎實，並立即對工作、生活產生效益。

而隨著「被充分思考理解的核心資訊」的擴增，知識庫的不斷擴展，進而還會提升吸收其他「核心資訊」、「輔助資訊」甚至「其他資訊」的效果與速度。

堅守上述原則，一開始或許會為求扎實而顯得緩慢，但積累到一定程度，則會逐步形成正面的循環效果，充分吸收、消化的速度會愈來愈快，也就自然練就消化大量資訊的能力。

要能跳脫被大量資訊淹沒、導致「膚淺、混淆」的陷阱，真正培養出「消化吸收大量資訊能力」，必須有正確的方法（機制）與認知。經常演練並習慣於此一機制，資訊的吸收將產生正面的循環效果，個人並能真正善用大量資訊所帶來視野擴大的好處。

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叛逆是一般人認知的負面名詞，但是，很多人都忽略掉，它卻是人類進步的重要因子。

觀察孩童的成長過程，十歲以後都會出現叛逆行為，相當令父母及師長頭痛。然而，叛逆卻是促使孩童突破家庭單一環境養成的認知與觀念，而能吸納外界不同觀念與價值的關鍵因素；甚至，成年後會勇於突破現狀，主動追求改善、改變，也是因為叛逆因子的啟動。

 所以，性格中若缺乏叛逆因子，人們將只會墨守成規，依樣畫葫蘆，而不可能自發的改善、求變。

但是，仔細分析人的叛逆，可以發現其有「本能叛逆」與「理性叛逆」的區別。
「本能叛逆」是依據自己的感覺、好惡來做判斷，只要「我不喜歡」，我就反對，我就不要；相對的，理性叛逆就是依據理智思考、分析，做出理性判斷，這是「為了做的更好而叛逆」，因而能改變現況、提升到更佳境界。

青少年時期的叛逆現象，就是一種「本能叛逆」。因青少年仍處於「感性主導」的階段，理性思考習慣尚在培養初期；但在此同時，卻也開始對家庭、學校加諸的種種約束，感到厭惡、反感，因而不問是非對錯，一律排斥之。叛逆過了頭，嚴重者會行為偏離，甚至誤入歧途，做出讓人惋惜的事情。

觀察人的成長過程，原來是百分之百由「感性主導」；透過學習，注入理性思維，逐步提高「理性主導」的比重。

所以，個人在歷經青少年時期的「本能叛逆」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教訓，理應會隨著理性思維的增長，逐步轉換到成年後的「理性叛逆」。

然而，我們卻發現並非人人都能順利轉換，有些人甚至會將青春期養成的「本能叛逆」習慣，延續到職場。

比方說，進入職場接觸到公司的制度、流程時，有些人會「選擇性」的接受，不喜歡的就排斥之，對於事物便容易單點思考、掛一漏萬。與人共事時，排斥與不喜歡的人合作，導致人際關係不佳，團隊合作能力低落。
對於職掌內的工作，反射性的挑喜歡的做，不喜歡的便非常被動，主管往往得緊盯在後，甚至收拾爛攤子。

而主管在輔導這類人時，往往也特別吃力。因為習慣於「本能叛逆」，說理他們往往聽不進去；只有在本能叛逆闖了大禍、遍體鱗傷後，或許才會開始檢討、反省。

因此，一個本能叛逆成分明顯者，隨時會因行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高；因此，再聰明、再有能力的人，都沒有用，主管也不應錄用。

由此可知，身為一個主管，必須非常注意去偵測部屬本能叛逆的嚴重程度。
然而，有些粗糙的主管，只看表象，容易只看到部屬「有做」而有做好的部分，未去檢視去「未做」的部分；甚至會容忍其將份內工作丟給其他同仁收拾的行為，卻還誤認其表現不錯，實荒謬之至。

因此，主管應靜下心來，想一想部屬之中的那些人本能叛逆傾向明顯，必須要加以輔導；若仍成效不彰，即應放棄。
對個人來說，也該想想自己，本能叛逆的成份有多高？如何將自己的「本能叛逆」轉換到「理性叛逆」？而能從根源去發崛阻礙自己成長的牽絆。

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當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。
但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？

仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。

這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。

「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」。
由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。

至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。

 個人能力的成長，必須上述三方面均衡發展，不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執行時，得到的結果卻是奇差無比。事實上，只有專業知識而缺乏執行能力，並不足以成事，所有談論的事物即使再理想，也都只是空中樓閣。
沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。

反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。
雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。

專業知識、執行能力、學習能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎；具有專業知識才能做出正確的選擇與判斷，避免走錯方向；而執行能力強，才能讓事物產生結果與價值來。
一個人也唯有三者同時注重、均衡發展，其能力才可真正地提升。

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但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？

仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。

這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。

「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」。
由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。

至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。

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沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。

反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。
雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。

專業知識、執行能力、學習能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎；具有專業知識才能做出正確的選擇與判斷，避免走錯方向；而執行能力強，才能讓事物產生結果與價值來。
一個人也唯有三者同時注重、均衡發展，其能力才可真正地提升。

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制度辦法的由來，是由有經驗的人，針對某項作業可能發生的不同狀況，加以整理、分類後，找出最好的處理方法。而後要求每個人都依照此一方法來執行，讓作業的效率品質得以提升。

然而，經驗告訴我們，作業可能出現的種種狀況，其發生的頻度，往往有很大的落差。例如全部可能發生的狀況有五十種，最常出現的三種狀況，經常就涵蓋了九０％的發生率；最常出現的五種狀況，可能涵蓋了九八％的發生率；而其餘的四十五種狀況，合計可能僅有二％的發生率。

也由於這四十五種狀況發生率極低，一般稱為「特例」或「異常」。

由於制度辦法是設計來讓人運用，不能太複雜；倘使五十種情況都要加以規範，制度辦法將變成非常龐雜，訂定的心力與時間成本，將會相當的高。更何況制度一旦龐雜，不僅個人很難一一記得，更會提高落實執行的難度。

所以，一般只會選擇達九八％發生率的五種狀況作規範，而其他四十五種發生率只有二％的狀況，就不做規範。

雖然如此，並不代表發生率較低的這四十五種狀況，就不在制度規範內。一個條文完備的制度（法律、合約），往往最後都有類似「如有未盡事宜，由主管單位裁決」、「以上情況如經主管單位裁決，不在此限」等條件，其用意即在說明，這其他四十五種或更多的可能狀況，應經由功能主管來裁定。

此一做法，讓制度不必龐雜，卻能因應例外狀況靈活變化；也可以說，加了此一條文，就可以因應所有的狀況。因此，制度是可以涵蓋所有的狀況的，也可以說制度是「活」的。

然而，為何組織內經常有人 把制度執行得很僵硬 ？同時也有很多人誤認為，只要有規範，就是限制，就是僵硬？其 問題是出在「人」。

一、 大部份的人，不了解最後條文的存在及其用意，以為只有「被明確規範」的五種狀況才是「被允許的」，其餘狀況都不行。因此， 當發生其他狀況時，就直接排拒之，而不知應呈報主掌的功能主管來裁決 ，當然就會發生「可行」而不行的狀況。　　

二、 當功能性的主管在理解、判斷不在「明確規範中」的情況時，經常會因為成本、風險等專業考量，而裁示「不准」，容易讓執行者產生「特殊申請也沒有用」的印象。更何況功能主管偶爾也會裁示失誤，更加深執行者的這個錯誤認知。

三、 具強烈 「本能叛逆」 者，他習慣暢行無阻，任何不順其「暢行無阻」者都會排斥，都認為有問題，更甚而會強烈批判；而 不習慣平心靜氣的去了解、請教，以真正掌握制度的精神及其特質 。所以長期以來，這類人會認為只要是制度就是限制，就是僵化，就是不對，而經常停留在制度的排拒者、批判者的情況；不知不覺中，形成組織的邊緣人，自然也很難成為稱職的管理者（因為 管理的要訣就是要能善用制度化管理 ）。

所以，大家應該理解設計制度的觀念及方法，並應改變觀念─「制度是活的」。 當出現「例外」、「異常」時，應報請主管來判斷、裁示，從中學習主管對「特例」、「異常」事物的判斷思考邏輯，提升自己的判斷力。

同時必須切記， 不要因為特定「案例」已經主管判定過了，就以為可以自行決行 （不管是「核可」案例或「否決」案例）。因為「特例」、「異常」會因為時空的不同，或是策略思考的改變，而出現相同狀況裁決不同的結果。

而且， 有時候為了讓制度辦法被「落實遵守」，主管會要求「特例」、「異常」必須經由裁決才可以執行 ，若非如此，制度辦法的基本精神將會逐步喪失，運作又將逐漸淪為混亂的局面。畢竟「特例」、「異常」會出現的比例很小，每次呈報並不花費太多時間；倘使「特例」、「異常」的比例有攀升的跡象，應修改制度將其增列到涵蓋範圍當中。

最後，再次提醒大家─ 制度是活的，是完整的，只是「特例」、「異常」一定要經由主管來裁示而已。制度是人訂的，也會產生盲點，隨著時空的變化及經驗的累積，要靠人不斷的修改、提升。而提出建議修改的，就是使用制度的所有的人。

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偶而，在公司內部，我們會發現某些人很習慣用「公司規定」這句話，來回答別人的問題，甚至直接回答客戶的問題。 　　

接受到這個答覆後，有的人並不善罷干休，會持續追問「為什麼？」但是這類人依然以「就是公司規定」回答。

個性較追根究柢者，會主動另循管道找尋答案；但是，個性較不積極者，經常就默默接受了。然後，當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆其他人。

漸漸的，我們會發現，有部分特定的人，很習慣性的把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。 　 　

所有公司的制度、辦法、規定，背後都有其政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。

因為這樣不但理解、學習到這些寶貴道理，實際執行時，更因已抓住精神，而能很快運用自如。久而久之，做事的成效自然又快又好。其後，當其他人問及此一問題時，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。 　　

然而，只能回答「公司規定」者，假若不是官僚心態、明知而不答；肯定是自己根本不了解，只能用「公司規定」來搪塞。

此一現象，反映了這類人「不求甚解」的任事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什麼要這麼做」。

長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。 　　

因此，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題而不詳加說明者，仔細檢核他的能力，必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。 　　

組織中若是普遍存在這種現象，很容易造成「組織氣候」的惡化。因為對於積極者而言，他在做事時，勢必無法忍受在「不求甚解」的情況做事；倘使主管又讓這種習慣長期存在於組織中，個性積極者必然會對其主管的管理原則、管理能力，產生不信任感。 

另一方面，對於不積極者以及中性者而言，因為習慣於這種「公司規定」的簡答，久而久之，會不習慣深入追究事物背後的緣由，自己也會逐漸被帶入以「公司規定」、「主管交待」簡答問題。

如此一來，整個部門組織將趨於死氣沈沈，產生劣幣驅良幣的反淘汰效應。 　　看似不起眼的「小習慣」，其實背後隱含了不追根究柢的任事態度，甚至無形中會導引出負向的組織氣氛，不可小覷。

因此，主管必須細心觀察此一現象，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」之類的口語，都要能適時糾正。從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。

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在「能力的內涵」一文中，我們將「能力」區分為「學習能力」、「執行能力」與「專業知識」，其中，尤以學習能力為其他能力之基礎。
因為學習能力就是學習的方法與技巧（並非是學到什麼東西），有了這樣的方法與技巧，學習到知識後，就形成專業知識；學習到如何執行的方法與技巧，就形成執行能力。所以說學習能力是所有能力的基礎。

在現實生活中，我們觀察到有人學的很快，有人卻學得既慢又辛苦，原因何在？其關鍵即在學習不懂得使用方法。認知到學習有其方法，經常演練這些方法使之成為習慣，學習將會又快又透徹，能力、知識的成長也就會加速。

一般而言，學習新事物有三種方法。第一種是拆解法(top down)。當面對的是既成的一套的知識系統，最好的方式是先將整套知識分拆為局部（子系統），了解個別部件（子系統）本身的意涵、整體與子系統間的關聯、以及部件與部件之間的關聯性，通透了解後，進一步再針對個別部件往下拆解、分析更小的部件。充分掌握事物的結構與層次，即能透徹了解整個事物的內涵。

譬如學校的學科就是一個系統，傳授時會區分為幾大部分，每一部分各有數個章節，各章節還可往下細拆為幾個小節，部分、章節與小節中有其關聯性，這都是方便學生吸收的做法。

可惜的是，部分教師講授過程中，易忽略提醒學生所在的章節屬於整體哪個部分，與整體的關係為何，導致學生最終只學到個別部分的知識，反而忽略學科通盤的融會貫通，淪為見樹不見林，同樣犯了學習不用方法的毛病。

學習的第二種方法是併整法(bottom up)。當面對的事物未經整理成套，或是資料取得有困難時，即須由蒐集資料做起。蒐集資料的過程猶如瞎子摸象，一開始資料不足時，僅能摸索到少數部件，隨著資料的累積增加新的部件，蒐集到六、七成後，即可嘗試由已整理的資料，去推斷事物可能的全貎。

猶如一開始雖是摸到象鼻、象腳，但有六、七成把握後，可嘗試跳脫部位的層次，推論其整體為何。在此過程中，要交互運用歸納、推論及系統思考的技巧，練習去推論整體的輪廓與內涵。

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在工作或生活當中，我們不斷地在學習各種事物或技能，而隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛，一個人的能力也跟著逐步提升。
如果仔細分析一個人在某一領域的學習成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個等級，我分別稱之為：不會、會、熟、精、通。

當我們接觸到一件新的事物時，因為沒有人是天生就會的，所以必定是從「不會」的階段開始。透過學習，我們知道了基本的方法與步驟，於是學「會」了這件事。「會」的標準其實不高，只要一件事情做得出來就算是「會」，但可能要花太多時間而沒有效率，且做出來的品質也可能只有六十分低空飛過，勉強及格。
很多事物我們經常只學到這個階段，如果這是生活中休閒娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由於企業競爭講求的是優劣高下之分，並非及格就好，特別是在競爭激烈的社會裡，比別人差一分就居於劣勢。因此，能力光是停留在「會」的階段，顯然不足以在職場競爭中留存下來。

學會了一件事物之後，透過反覆不斷的操作練習，經過一段時間之後，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。
也就是說，一個人在能力上達到「熟」的等級，代表著他能夠在效率與品質這兩方面，同時達到一定標準的要求，對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時，大抵能在既有的工作崗位上，表現得中規中矩，還算稱職。

許多人在某一方面的能力達到「熟」的程度之後，很容易會陷入一個盲點，即認為自己對這件事情已經熟透了，難道這還不夠嗎？
然而，「熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對於事物的瞭解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此，往往成為所謂的「萬年科員」，數十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環境改變，既有的能力不再有用，而必須從頭學習一項新的能力。

「熟」的往上一個等級是「精」，在職場上，唯有達到這個等級的能力，才有資格在一家公司當中，擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件，即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。
而一個人唯有具備「獨立思考」的習慣，並且習慣性地運用「系統性的思考」與「結構性的分析」，才有可能對於事物產生徹底而深度的瞭解。經由對事物深度的瞭解，便能夠主動、獨立地改善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。
因此，一個人要從「熟」提升到「精」，最重要的一點便是，不僅要知道如何做，還要進一步瞭解為什麼要這樣做，藉以掌握每一個運作背後的道理與根源所在，如此才有可能找出當中不夠完善之處，加以改善；遇到變化的時候，也能夠知道如何因應。

從「精」到「通」，則是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言，一個人能力要提升到「通」的等級，必須在同一個領域中，經歷過兩種類型以上的事物，在「精」於不同類型的事物之後，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，而在面對此一行業內的其他新事物時，便能夠駕輕就熟地因應。
一個人的能力提升至此，可稱之為「通」，也就是融會貫「通」的意思。

舉例來說，在「資訊通路」這個領域中存在各種不同類型的通路，例如，一般門市、大型賣場、VAR、SI…等等，而且同一類型通路在不同地區的經營訣竅也會有差異。
一個人若從北部「門市通路」的經營開始學習，達到「精」的程度之後，進一步學習中、南部「門市通路」的經營，並且也提升到「精」，則我們可以說此人對於國內資訊「門市通路」的經營已經「通」了，是這個領域的專家。

如果繼續學習大型賣場或VAR、SI等通路型態的經營，則有可能進一步成為國內「資訊通路」的專家。在這樣的情況下，往後對於任何一種沒接觸過的資訊通路，便能夠結構性、系統性地去瞭解，掌握其特質，以及與其他通路的異同之處，如此就能成功地經營此一新的通路。

當然，學習的腳步並非就此停止。如果在成為國內的資訊通路專家之後，還能到海外的資訊通路開疆拓土，或是跨足學習國內通訊通路的經營，則有機會成為國際的資訊通路專家，或是國內的３Ｃ通路專家。
經過越多種通路的歷練，比較更多類型之間的異同，則在通路這個領域之中，就更能融會貫通。

在學習成長的過程中，對於一件事物從「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程，即使已經成為某一個領域的專家，也還有更大、更多的領域等著去學習，沒有盡頭。
而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫長。

因此，一個人的能力可以提升到哪一個等級？是否會在中途便停止了？端視此人是否清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動力與耐心去學習。

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什麼是決策？我認為決策就是能夠在複雜或危機的狀況下做出正確的決定。所以決策的本質就是一個認知，決策既然這麼重要，決策一定是主觀、本身的責任。

決策為什麼變成一門專門的學問？因為決策有它的困難性，比方說資訊不夠，或者財務、金錢、能力都不足，還有狀況不明時，不容易做風險評估，這都會造成決策的困難。

我記得游院長剛剛就任時，希望我對行政院提出一些建言，我最重要的建言，就是必須加強政務官的決策能力，因為我感覺有些決策過於粗糙，我把它歸納為以下五個決策錯誤的主要模式：

   1.不經思考，憑直覺與經驗下結論，這類人充滿了知識的傲慢。

   2.先有結論，再找答案，這是官大學問大。

   3.意識型態主導決策，這是普遍的現象。

   4.為了解決今天的問題，製造了明天的問題，這是頭痛醫頭，腳痛醫腳。

   5.危機時遲疑不決，不敢下決心，這是沒擔當、無魄力。

正如高希均教授在二十二年前講的，決策錯誤比貪污更可怕。決策基本上有三種型態，第一種為實現一個好的願景而決策；第二種為了進行改革、變革而做決策；第三種為了防範或處理危機而做決策。前兩項是主動、正面，最後一項是被動、負面的。

如果一個國家、一個政府、一個企業前兩項處理得比較多，必然是向上提升，若是後面的比較多，可能就是動盪不安。今天決策有這麼多的錯誤，有沒有可供遵循的原則？我認為有以下四項：

 要有明確的目標

首先要釐清做什麼決策？希望達到什麼目標？獲得什麼效果？我們在決策的過程中才不會偏離了方向。

最好的例子就是第二次世界大戰時，希特勒進攻蘇聯，一開始勢如破竹，打到中途後，希特勒臨時決定要把大軍的主力向南轉，去打高加索的油田，其實，如果目標始終明確，把莫斯科打下來，高加索的油田就會在掌握當中，何必多此一舉。

 第二個原則是無私的胸襟

1948年當美國政府在決定要不要承認以色列獨立時，以馬歇爾為首的國務卿，及其身邊絕大多數的人都反對，因為當時條件、時機都不成熟。杜魯門總統被說服後，原則上同意，後來又接到猶太人領袖寫給他的信，最後，杜魯門還是承認以色列獨立，但這個承認是基於下次選舉要爭取猶太人的選票。

決策要有正確的情報。

上次波灣戰爭之前，不論是衛星、人員都顯示伊拉克準備要出兵科威特，但當時大家都認為海珊虛張聲勢，結果使得可以預防的一場戰爭還是爆發了，這就是誤判情報的結果。

要有合理的邏輯，邏輯是思考、解決問題的程序。我年輕時所學的，現在都記得清清楚楚，比方說如何思考一個問題，做一個判斷，就是五字訣「使狀分比結」，就是「使命、狀況、分析、比較、結論」。

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在每個月都要做的檢討會中，有一個雜誌團隊營運出現了問題，我仔細檢視了他們的產品，我直覺的感受到，他們並沒有真正瞭解讀者的需要，產品因而也就沒能真正滿足讀者。

於是我嘗試建議：定位應如何調整，內容選題應如何修正。沒想到這個單位主管竟告訴我，他們就是這樣想，也是這樣在工作。

我十分納悶，這本雜誌的內容，跟我所說的方向明明差距很大，怎麼會一樣呢？仔細分析，我終於瞭解：這是執行面的落差所造成。
因為他們的定位大致是對的，但理解不深刻，工作的落差很大，所想的和所做的完全不對稱，以至於結果完全不一樣。

嚴格來說，工作有四個層次：有做、做完、做對、做好。如果事情很簡單，流程很清楚，工作有做就等於做完，甚至就等於做對、做好。
如下班要關燈這件事，只要有做，就是做對、做好，四個層次沒差別。但大多數工作並不是這麼簡單。

以辦公室的電話總機為例，有做、做完、做對、做好完全不一樣。因此人人都在做總機，但每個人都不一樣，你很容易辨認誰是好總機，誰是壞總機，而他們的工作成果，也反映了整個公司的嚴謹程度。

「有做」與「做完」的層次是具象而明確的。由於許多工作的步驟複雜，有做不等於做完，因此公司管理為什麼會講究流程標準化，會追逐最佳實務，這都是要讓每一項工作，不論誰做、不論什麼時候做，每一次都確定有做，而且做完，並期待得到一樣的結果。

 「做對」與「做好」則是質量的層次，不容易用過程來檢驗，而是看結果是否達到我們預期的目標，如果沒有達成預期的目標，就是沒有做對，也沒有做好！
以前面的雜誌團隊為例，他們的定位沒錯、方向沒錯，也編出一本刊物，這是有做，也做完；但讀者不認同，這是沒做對，也沒做好。

當我再仔細檢查，更有趣的事情出現了，有許多內容吻合定位，選題是對的；但仔細看，不是無病呻吟，內容沒搔著癢處，就是一筆帶過，輕描淡寫。這就是典型的沒有做對、沒有做好。

「有做、做完」是表面的層次，比較容易完成，當大家水準都不高時，做了就是好的。但當整個社會成熟了之後，競爭激烈，那講究的就不只是做了沒，更要求要「做對、做好」。

每一次看日本的電視節目，處處表現出一個高度成熟社會，每一件事都要做到極致的精神，每一個工作者都要花一輩子去追逐一件事。
他們的敬業、他們的研究精神、他們對客戶的態度，我可以感受到那是一個追逐「做對、做好、做極致」的社會，每一個人、每一種工作都在追逐「達人」的境界。

我幾乎可以確認，目前台灣社會的水準，只在「有做、做完」的層次，離「做對、做好」還很遠，每一個人、每一種工作，都應該仔細想一想，還有多大的成長空間。

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具有高度獲利能力的公司可分為兩類，一種是具備獨特、高度的技術而得以享有產品的高毛利；另一種情況則是產品的銷售毛利極低，但透過高度精密的運作能力，將營運成本降至更低，此一運作能力便形成其他競爭者的進入門檻，成為該公司的競爭優勢。
通常後者在管理上要講究精緻化，聯強國際便屬於這一類的公司。

 精緻化管理有個相當重要的要素，即主管必須花費相當多的心力去輔導員工，藉由員工個人的提升，進而讓部門扎實、公司的運作扎實。而輔導的內容非僅止於工作技能，還必須深入瞭解員工的心理，特別是成長過程引發而來的性格與行為，從觀念、心理層面著手，方能採取有效的輔導方式，幫助員工提升。

 因此，「讀人」是一名主管必須培養的能力，此時便得藉助心理學的知識了。《自卑與超越》是一位相當有名的心理學家阿德勒的著作。
「自卑」這個名詞乍聽之下，很容易讓人聯想到是負面的特質，但事實上，每一個人在成長過程中，都會因為各種不同的原因而產生或多或少的自卑心理，可以說普遍存在於每一個人身上。也因此，自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。

事實上，由於每個人都不可能完美，都有優於他人的長處，也有某些方面比不上別人，所以一個人存在或多或少的自卑心理可說是一種常態。

一般人都誤認為自卑不是件光榮的事情，因此大多不願正面去談論它，可是自卑卻不斷影響著一個人的性格與處事態度。

人除了自卑之外，相對地，也會因為自卑而產生「超越」的心理。這股超越力量的大小，端視自卑心的強弱，以及個性、企圖心等。
自卑心越強的人，如果個性又較為剛強，加上旺盛的企圖心，將會產生非常強烈的超越心理，希望在其他方面有更突出的表現，藉以彌補心中自卑的部分。
就此而言，自卑心的存在可能是件好事，也可能是件壞事，就看個人如何去駕馭。

自卑與超越的相對強弱不同，在不同的人身上，衍生出許多種不同的性格與行為來。
有些人因為自卑而畏縮，對於外界事物怯於表達本身想法；也有些人想要超越自卑，但是不得其門而入，或是能力不足，結果演變成自暴自棄，認為再多的努力都是枉然，乾脆全盤否定、全面放棄。

另一個極端則是，超越的能力相當強，但由於許多弱點是先天性的，已經無法大幅改變，因此將心力集中在新的領域，希望能在其他方面超越他人。
例如，因身高較矮而感到自卑，於是在事業上更加努力，獲致更高的成就。

第三種情況則發生在超越能力中等的人身上，雖然自卑，也想要超越，能力卻不完全足夠，但也不至於落後太多，這種情況很容易導致一個人的個性成了凡事不服輸，死要面子。

超越就像是自卑的反彈力量一般，越是強烈的自卑，其可能產生的超越力量也越大。正因這股力量相當強大，若能夠妥善運用，則可以成為一股不斷突破的動力。
然而，高度超越之後，卻也容易掉入另一個陷阱之中，亦即自大，這反而會造成能力提升上的障礙。因此，很強的自卑，加上很強的超越，必須輔以理性的思考分析，以及對事物持平衡客觀的判斷，否則，將成為另一個失敗的開始。

因此，每個人都應該以坦然的態度面對自我內心中的自卑情結，可藉由追溯幼年時期的回憶，從中找出自卑的根源，並分析今日的種種行為，有哪些是與幼時的處境有所關連，使自己在工作、處事上，避免走入自暴自棄或是驕傲自大的偏鋒。

主管也應該將自卑與超越作為「讀人」的角度之一，從心理、觀念層面著手，以掌握住輔導的重點，幫助部屬突破成長上的盲點與限制。
但務必切記，自卑與超越只是提供一種「讀人」的角度，而凡事皆不應一概而論，同樣的特徵在不同的人身上，不見得都是弱點，而具有相同弱點的人，也不見得都會產生自卑。
否則，反而容易落入另一個陷阱，亦即藉由某一項特點，便輕易地把其他人貼上標籤，形成「讀人」時的另一個盲點。

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許多父母成長過程辛苦，所以希望能提供小孩「無後顧之憂」的物質享受，為他設想未來，只不過想要孩子「過得比我好，活得比我更強」，然而卻養育了一大群年紀不小卻還在當「寄居蟹」的孩子們。

阿慶夫婦經營麵店，生意不錯。看專科剛畢業的兒子當兵回來後，找不到什麼好工作，建議他：做小吃比較賺錢，拿原有店面做早餐店。

兒子嫌老麵店裝潢不夠雅致，認為年輕人開的早餐店應該要有自己的風格。兩老為了兒子前途，花了一筆錢在附近為兒子頂下一間早餐店。兒子為裝潢幾坪的店面就花了五十萬元，裝潢費也由兩老埋單。

不到三個月，兒子大嘆「做不下去了」，做早餐店四點鐘前要起床，他有時會與朋友混夜店，早上根本不能夠起床開店，三天打魚、兩天曬網，累積不了常客，他「痛不欲生」的想要收攤。
兩老捨不得裝備全都泡湯，早上替兒子起來賣早餐，中午到晚上還要煮麵，工作過度，老父差點過勞死，只好忍痛收掉。

兒子說他想要做比較自由的工作，兩老又弄了一部計程車，開了半年後，只換來一疊未繳的罰單，連車也沒了。因為兒子在等排班時，和前輩們學會賭牌，賭贏了自覺不必載客，再則沒心情載客，最後把車也抵押掉了。

「我們以前很苦，想讓他好過一點，讓他多讀點書，也努力幫他在事業上鋪路，怎麼他會變成這樣呢？」

身為老銀行主管的老張，在女兒大學畢業後就用自己的人脈安排她進「友行」當理財專員，女兒當上班族後每天都衣著光鮮，熱愛出入時尚派對，老張引以為榮。他以為，女兒吃住都是家裡的，多買些東西有什麼關係？

不過，某天一時好奇偷偷拆封女兒的信用卡帳單，老張的血壓一時升高：她竟然欠了銀行二十萬！他精明的腦袋一算，怎麼得了，信用卡的循環利率是高利貸啊！仔細詢問女兒，才發現他看見的只是其中一張卡，還有另外五張！欠債總共有一百萬元。

他跟女兒說，爸爸先幫妳還，那妳每個月要從薪水中還錢給我，而且還要加上「銀行公布之最低利的利息，他想，這應該是雙贏了吧。
不過事情沒有他想的那麼簡單，女兒每個月薪水根本不夠還，不多久他又發現，女兒連續又刷爆三張信用卡，他說，他遲早有一天會為了女兒買的名牌貨而中風。

許多父母成長過程辛苦，所以希望能提供小孩「無後顧之憂」的物質享受，為他設想未來，只不過想要孩子「過得比我好，活得比我更強」，然而卻養育了一大群年紀大，卻還在當「寄居蟹」的孩子們。這已經是美國、日本、台灣等大都會中很普遍的問題了。

 有一位美國的心理學家Wendy Mogel說得好：「家長一味要孩子比其他的孩子好，卻不教他們怎樣做個好孩子，結果孩子都被寵壞了。對自己的一切都很講究，但對別人的任何感受都麻木不仁。」
有一位心理學權威也曾說過：過度溺愛和要求完美對孩子的傷害，和精神虐待與暴力相向所產生的負面影響，足以等量齊觀。

 做牛做馬的父母們，真該冷靜想想，什麼該幫忙，什麼不該幫忙，他的人生是他自己的，在他做錯事時，若有辦法忍住暫時袖手旁觀，而不是急著出去代打，恐怕他的人生會多出一番韌性來。他會在自力更生的奮鬥過程中，學會「給」不會比「取」不愉快。

只有自己追求的人生，才是自己的。父母的手，只是推動搖籃的手，畢竟不是全能的上帝之手，不能永遠在旁拉拔兒女勝人一籌。

當一個人搞清楚什麼是自己該做的事，什麼是父母該為他做的事，就算父母沒有讓他輸在起跑點上，他自己也會輸在半路中央，可憐天下父母，不過是做牛做馬又害他！

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沉溺於抱怨，只會驅走身旁的朋友。為何不放眼未來，用正向思考面對每一天呢？

開學了，又一批新生進來。因為人際關係與溝通技巧是現代社會成功的第一要件，所以我們借了一個同學在礁溪的老家，去那裡泡湯、埋鍋造飯、大灶燒水，過一天童子軍的生活，讓大家彼此認識。

在大家很快樂地淘米、洗菜時，我注意到有一個學生總是一個人，如果她走過去想加入這個團體，雖然一開始時她在這團體內，但是一轉眼，她又落單了，好像打不入核心。

吃完飯，大家去散步時，我就特意找了她同實驗室的人來問。學生說，因為她喜歡抱怨，聽久了，大家心情都不好，心情不好，影響讀書的效率，所以就對她敬鬼神而遠之了。

我想起她進實驗室後，第一次跟我說話就是要求換椅子，說不符合人體工學，坐了不舒服，還告訴我，學校有責任提供她一個安心讀書的環境。想不到一個聰明、漂亮、有能力的人會被這種人格特質打敗。

我在美國讀書時，有一次去一個父執輩的教授家中吃飯。他告訴我，嫉妒是人的天性，中國是個苦難的民族，人人都受苦，有人日子過得好一點時，別人常會眼紅而惡意中傷，所以長久以來，中國人學會了把不好的地方講出來，以消除別人心中的嫉妒，但是這種話在別人聽起來就像是抱怨。

美國人不喜歡聽抱怨，老闆東西交下去後，他要的是成果，不是過程中的挫折。他說，抱怨就像口臭一樣，自己從來不覺得，但是別人受不了。

一句話從我們口中出來，自己聽到了叫抒解心情，別人聽到了就變成抱怨。人都是只注意到別人的口臭，不會覺得自己口臭，所以他告誡我不可在別人面前抱怨，人喜歡跟快樂、笑口常開的人在一起，因為心情是會傳染的。

他說，抱怨久了會找不到朋友，在美國這個社會，沒有朋友，你可就真的有事可以抱怨了。

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在電視上，看到中國籃球選手姚明到美國打球的記錄片。姚明身高二百二十九公分，可是到美國打ＮＢＡ職業籃球賽對他而言，卻是一項全新的經驗和挑戰。

在美國，球迷是崇拜英雄的，選手必須擁有個人魅力和絕佳的球技，才能成為耀眼的明星。然而，剛到美國時，姚明的語言有障礙，個性也比較溫和、缺乏霸氣，所以不被體主播、球評或球迷看好。

 電視播出的記錄片中，姚明一出場，表情很生澀，也很緊張；在現場數萬名觀眾的壓力下，他屢投不進，腳步始終生硬地追著球跑！有一次，對手在他面前耍弄球技，也技巧地把他甩開；只見大個子姚明左擺右晃、腳步踉蹌，一個重心不穩，竟然自己跌坐在地。

這一幕，看在對手球隊眼裡，真是太可笑了。對手板凳球員坐在椅子上全都笑得前俯後仰。

此時，姚明尷尬地從地上爬了起來，繼續認真比賽。雖然上場十一分鐘，沒有得到一分，但，他得到了經驗，也得到恥笑，甚至有一名美國球評公開說：「姚明只是個子高而已，他根本就不會打球！假如姚明一場球能拿十九分，他就在攝影棚裡當眾親姚明的屁股......」

這，真是奇恥大辱！姚明，你要一直被嘲笑，直到離開ＮＢＡ職籃嗎？不！姚明顯然是在內心大聲吶喊說：「不！」

 後來，姚明不斷地苦練球技和英語，也增加和隊友的默契；同時，他勇敢地在禁區跳投、勾射、灌籃......逐漸地，他成為球隊的第一中鋒，經常為球隊拿下二、三十分的佳績，也成為全世界知名的ＮＢＡ職籃明星，而過去在電視上嘲笑他的球評，也在電視上「認錯」--當眾親吻了一隻驢子的屁股。

 在我們一生中，常會被嘲笑、被拒絕、被看不起，但，我們絕不能看不起自己、也絕不能放棄自己；我們要「看好自己」，要為自己全力付出、打造自己！

  西洋諺語說：「Life is just a series of trying to make up your mind.」（人生就是不斷地努力下定決心。）我相信，成功也是一連串的「下定決心與實踐」！

 人，豈能自我放棄？我們都要「看好自己」，因為「勝利總在堅持後」啊！

 我們都一定玩過「跳高」或「跳遠」，也都一定知道，想要跳得高，就要先下蹲一點；「先蹲後跳」，才能跳得更高！
所以，有人說，「蹲下，是為了躍起！」而若想跳得遠，也是要先後退一些，再用力往前衝刺、用力奮起，才能跳得更遠，所以，「後退，是為了向前跳得更遠。」

人生也是如此。一個懂得「先蹲後跳」的人，才能成功。

人生路，有笑、有淚；就像姚明到美國打球，剛開始，打得跌跌撞撞、跌坐在地上，引來全場訕笑聲，但，沒關係，「跌倒之後，我仍將再起」啊！

挫折中，我們或許掉下傷心的眼淚，可是，那眼淚，您可以把它轉化成--「希望的淚光」。因為，我們絕不退卻，也不絕望；只要淚光中，依然充滿希望，勇敢向前，我們就能「先蹲後跳、邁向成功」。

其實，人類都因希望而偉大，也因希望而更充滿信心。但是，「希望」和「盼望」都必須努力加以實踐與力行，才能偉大；就像在踉蹌跌倒之後，必須勇敢站起、繼續打拚，才能成就自我！

也因此，人，必須擁有「勝出的戰鬥力」，才能充滿信心、愈挫愈勇！相信，有一天，過去「希望的淚光」，一定會因著我們用心努力的奮鬥，而成為「歡喜的淚光」！

資料來源:網路文章

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人常以「想當然爾」的思考，來做判斷，甚至指責別人；然而情緒智慧卻提醒我們，「自我的角度」不一定絕對正確，必須「站在對方立場」來設想，才不會使自己「一肚子氣」、還又「錯怪別人」。

古時候，曾有縣太爺、駙馬與員外，在一起飲酒作樂，並欣賞窗外的靄靄白雪。縣太爺酒一下肚，詩興大發，就提議以「瑞雪」為主題，三人來吟詩作對。

駙馬聽到縣太爺的提議後，馬上有了靈感，即舉杯說道：「白雪紛紛落地，」

縣太爺一聽，太簡單了，立刻應聲對句：「此乃皇家瑞氣！」

在旁的員外也唸點書，所以搖頭晃腦地吟道：「再下一年何妨？」

此時，一個蹲在門外冷得一直發抖的乞丐，探頭進去大聲罵說：「放你娘的狗屁！」

人經常站在「自我」的立場和角度來看待事物，所以在縣太爺眼中，大雪是「皇家瑞氣」；而員外不怕嚴寒，「再下一年」無妨；只是，可憐的乞丐，只能以「放你娘的狗屁」，來表達內心的痛恨與不滿。然而，靜心一想，的確大部份人都很「自我」、「自私」，也常從「自我立場」來評價別人。

在美國，曾經有一營的士兵，到一家大型劇院集合，聆聽當地新的地區司令官講話。司令官講得口沫橫飛，也談到「安全問題」的重要性；接著司令官話鋒一轉，問道：「你們到這裡來時，有多少人坐車繫了安全帶？」

劇院中五百多人，只有寥寥幾個人舉手。新司令官臉色很難看，顯然是很不高興，也大聲責備這些士兵－－不遵守交通規則，拿自己生命開玩笑！

此時，隨從副官趕緊走向前去，低聲向新司令官說：「他們的營房就在馬路對街，他們大部份都是走路過來的！」

人們常以自己「想當然爾」的想法和思考方式，來做判斷，甚至指責別人；然而，情緒智慧卻提醒我們，「自我的角度」有時候不一定是絕對正確的，必須善用「同理心」，站在對方立場來設想，才不會使自己「生一肚子氣」，而且還「錯怪別人」。

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多學凱蒂貓，不要有多言惹禍的嘴巴；每天要對至少三個人，說讚美、鼓勵的話。

 有一日本人說，他曾在公車上看到真實的一幕－－一老先生，上了一輛公車；公車上並沒有空位，一年輕人見狀，就起身讓位給老先生，並善意地說：「請坐！」可是，那位老先生竟斷然拒絕，而且對年輕人說：「不用了，我有那麼老嗎？你別瞧不起我！」

 老先生堅持不願坐下，讓位的年輕人也一臉尷尬、沮喪，一直站著；而周圍的人，也頗不諒解這老人，嘀咕他為什麼要嚴拒別人對他的善意？

 其實，「人生就是善意的借貸」，當我們稱讚對方、或幫助對方，而對方也高興地接受，則這「借貸」就促使雙方感情更加融洽。假若，我們用情緒性的字眼批評別人、或嚴厲拒絕他人好意，則這「借貸」，就會變成「坑人、要命的高利貸」，也會使雙方關係惡化、破裂！

 所以，有時候我們會情緒失控，而用「情緒性字眼」來責備別人；可是，情緒性的用詞，往往具有極大的「殺傷力」，使別人被貼上「負面標籤」，而生氣、憤怒不已！

 就語意學角度而言，「敗家子」、「花痴」、「無恥」，都不是「說明性含義」的中性字眼，而是「影響性含義」極強的負面怒詞。這些怒詞，夾雜著個人內心中的「憤怒情緒」，也是極負面的「價值判斷」，而把別人的人格，貶得一文不值！

 其實，情緒性的字眼，我們常會不自覺地脫口而出；例如，「你是豬啊」、「笨蛋」、「卑鄙無恥」、「你變態」、「你丟不丟臉啊」、「你真是白癡耶」、「沒家教」！也有些氣急敗壞的父母對子女說：「不孝子，真希望當初沒生你！」、「你去死啦，我沒有你這種孩子！」

  也有弟弟對姊姊說：「拜託，妳真是笨手笨腳耶，煮這什麼菜嘛？誰娶了妳，誰就倒楣！」也有男友對女友說：「妳燙這什麼頭髮？怎麼像被火燒到一樣，有夠醜的！」唉！這些話真是刺傷人啊！

 溝通小箴言

 有些人決心學習幽默，所以告訴自己－－「今天出門，我一定要心情開朗地講三個笑話給別人聽，絕不能講話帶刺！」

 相同地，我們每天要出門時，也可以對自己說－－「今天，我一定要學凱蒂貓，不要有多言惹禍的嘴巴；我一定要對三個人說讚美、鼓勵的好話！」

 讚美與鼓勵，是一劑良藥，能使人改過自新、一心向善。因為，人性中最根深蒂固的本性，就是渴望「被讚美」啊！

只要「多灑香水、少潑冷水、少吐苦水」、「多給對方關懷、支持」，就一定會結交到更多的好朋友。

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 其實，「人生就是善意的借貸」，當我們稱讚對方、或幫助對方，而對方也高興地接受，則這「借貸」就促使雙方感情更加融洽。假若，我們用情緒性的字眼批評別人、或嚴厲拒絕他人好意，則這「借貸」，就會變成「坑人、要命的高利貸」，也會使雙方關係惡化、破裂！

 所以，有時候我們會情緒失控，而用「情緒性字眼」來責備別人；可是，情緒性的用詞，往往具有極大的「殺傷力」，使別人被貼上「負面標籤」，而生氣、憤怒不已！

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只要「多灑香水、少潑冷水、少吐苦水」、「多給對方關懷、支持」，就一定會結交到更多的好朋友。

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一個人真正的價值，是覺得自己有用、並且快樂，每個人都有不同的優點與缺點、每家企業都有各自的優勢與弱勢，但其中有些成功、有些失敗，有的一再成功、有的不斷失敗。
追究其原因，個性、命運，或多或少都有些影響，但關鍵在於是不是懂得用正確的方法，創造自己的價值。

關於生命的價值，幾乎可以說是人類有史以來就不停被討論的話題，它可以無限上綱到「人活著要幹嘛？有什麼意義？」也可以具體微小到「要賺多少錢，這一生才算夠本？」
前者的答案可以抽象猶如「生活的目的在增進人類全體之生活；生命的意義在創造宇宙繼起之生命！」後者的答案踏實到「一個月三萬元薪水，再加上股利分紅。」
但是，我想更落實一點來說，一個人真正的價值，是覺得自己有用、並且快樂！

而這幾年來，研究如何快樂的論述已經多牛毛了，打從「只要我喜歡，有什麼不可以！」這種備受爭議的主張開始，整個社會都熱衷於「想辦法讓自己活得更快樂」的追求裡。

但大家努力追求自己快樂的同時，卻集體製造了整個社會的更不快樂。顯而易見的，高中資優班學生自殺、失業率持續攀升、離婚率快速提高、刷爆信用卡的年輕人以靠借貸度日、還有高級知識份子迷信某人會發光也會分身、搖頭酒吧成為都會上班族解放壓力的熱門去處......我發現：若內在的修養不夠，一味追求自身的快樂，只會得到短暫的歡愉，卻讓生活變得更空洞。

什麼樣得快樂，會真正長存於心呢？根據我的研究，「有用」的快樂比較實際、效力也比較持久。簡單地說：「有用」，就是有意識地知覺自己沒有白活。不但自己喜歡自己、看得起自己、在生活上有所發揮，同時也感覺自己被別人需要，甚至可以帶給別人一些無形或實質的用處。再說得白話一點：想辦法讓自己變得「有用」，也可以被別人充分「應用」，這就是創造自己的價值。

例如：很會說笑的人，選擇適當的時機和場合，講個笑話逗別人開心，他是有用的人。另一種人，自認為口才不好，但經常保持微笑，當遇到有人講笑話給他聽的時候，他開懷大笑，熱烈鼓掌。他也是有用的人。
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