曹操在《求賢今》中說：“惟才是舉，吾得而用之。”意思說，只要是有才能的人就舉薦做官，我要求得到並任用這樣的人。
當代管理大師傑克•韋爾奇對他的全球高級經理說：“你們的工作就是每天把全世界各地最優秀的人才招攬過來。
這就是你們的工作，每天吸引全球最優秀的人才……你必須招攬世界最優秀的成員，因為你們有最好的聲譽去吸引他們，你們也有辦法，你們還有股票期權。
我們有種種的方法可以招攬最佳人才。如果你們只是隨便找幾個人來工作，你們應該感到恥辱。不管種族或性別，只挑選最好的人才是領導者的職責所在。”
工作中下屬是能人的現象隨處可見，否則就會像九斤老太說的那樣“一代不如一代”。然而每個管理者對待能力高強的下屬的態度卻千差萬別，正是由於這不同的態度和做法，不僅影響著能幹的下屬的命運，同樣也影響著自身利益。那麼，作為一個管理者，應如何對待能幹的下屬呢？
首先，以欣賞的心態來看待有能力的人。心態好是指心態要平和積極，不要有嫉妒心理；如果有嫉妒心理，就會有許多變形的行為和語言產生，這大大影響到管理者自身的形象和聲譽。
積極的心態是指以欣賞的心態來看待下屬，這樣不僅下屬會有自豪感和榮耀感，而且也會積極地把能力都發揮出來，而管理者自身也會受到有才幹的人和有才幹的人以外的人尊重、信賴和佩服，大家會團結起來，進行開創性的工作，於是工作效率會大大提高。
因此說，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人要好得多，因為能人可以來做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。
其次，對待有能力的下屬要把握三點：一用、二管、三養。
第一是要用。給能人挑戰性的工作，千方百計地調動能人的積極性，讓他們出色地完成工作，讓他們的能力得到發揮，讓他們的才華得到施展，給他們以舞臺滿足感，只有這樣才能留住他們，不然，離去只是遲早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有時甚至愛自作主張，因此，必須要管，要有制度約束，要多與之進行思想溝通交流，力爭達成共識和共鳴。
目的在於讓他們與你相互瞭解，防止因相互不瞭解，而產生誤會和用人不當，出現麻煩和損失。
第三是要養。能人往往招致組織中其他人的嫉妒，而且他們往往把持不住自己的表現欲，甚至不分場合地張揚其才華，這就更容易引起別人的反感，因此他們很容易成為組織成員中的眾矢之的。
如果經理人一味地偏愛有才能的人，經理人自己也可能受到攻擊和損傷，而如果經理人順應組織中的其他成員的心理需求，對已成為眾矢之的的他們給予打擊排斥，他們就很可能離開組織或轉而對組織造成損害。
妥善的解決辦法就是經理人要採用“養”的辦法。如果能人是魚，組織就是水，而這個組織就是由組織中的每一位元成員組成，也包括能人自己。
因此要引導能人少說多做，做出成績外，還要善意地有藝術性地幫他們改掉毛病，同時也要教導組織成員解放思想，更新觀念，見賢思齊，使組織形成團結合作積極進取的健康氛圍，這樣一來再引導他們和組織成員融合在一起。
其實只要組織健康良好，自然就能養住能人，而且還會培育出更多的能人和吸引組織外的能人進來，使組織成為一個聚賢的寶地。
接著自然是薦舉能人。有機會要力薦有能力的人上，不要擔心他們和自己平起平坐或超過自己。
有能力的人上，對經理人自身來說是利大於弊，在一定程度上講是有利而無害，而且對組織來說還可以培養更多的能人，大家看到有才華的人能得到提拔，會爭先恐後提升自己的能力，從而提高整個組織的戰鬥力。
反之如果經理人故意壓制能人，甚至讓庸人或小人上，就更加危險，不僅會打擊能人的積極性，使能人對組織徹底失望，而且組織中的其他成員也會有看法，嚴重者會造成整個組織的分崩離析。
養的另一個含義是培養人才，為自己升遷做準備。組織中如果人才少或沒有人才，管理者的任務就是要千方百計地培養人才，造就更多的人才，為自己的調崗和升遷做準備，也就是說讓人才下屬催著自己升遷。
如果自己沒有培養出能人或沒有能人接班的話，關鍵的時候就會使自己的升遷多了一道障礙，試想，如果沒有人才來接替你的工作，你能調走和升遷嗎？另外，只有培養出能人才說明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能擔任更重要的角色。如果連個人才都培養不出來，那說明你自己只是小角色，只是一個隻會幹活的人，你也不可能被更高級別的組織和管理者看中，升遷到更高的職位上，或擔任更重要的角色，勝任更重要的工作。
因為所有的工作都是由人來做的，你不會做人的工作，只會做事，但一個人又能夠做多少事情呢？自己組織輸出的人才多，有很多人才到組織以外的系統任職，對你自身和組織來說都是一筆很好的資源，為自身和組織的生存發展創造一種良好的寬鬆環境。
有些管理者擔心下屬超過自己，不僅不培養、不舉薦，甚至千方百計地對人才採取壓制貶損迫害等卑劣手段，這樣的管理者在害了別人的同時也害了自己。這是經理人的大忌，長此以往必將被企業淘汰出局。
資料來源:網路文章
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