「思考沒有正確答案的問題」可視為領導力的要素之一。因為透過這個過程，能促使自己率先思考、率先行動。
因為領先者沒有範本，所以無法模仿別人，只能在當下的狀況中，試圖找出答案，正是所謂的「思考沒有正確答案的問題」。
思考沒有正確答案的問題固然重要，但為何實踐起來並不容易？
不要成為紙上談兵的評論家
第一個最常被提及的原因就是，對「問題」本身難有明確的認知。
正確答案存在時，問題本身也就容易釐清；但當正確答案不存在時，問題究竟為何，就非常難以辨認。在考試制度下成長，我們已經太習慣問題是事先設定好的，卻沒有太多設定問題的經驗。
只要有問題，自然就有答案。但該回答什麼問題？ 什麼才是問題？這些狀況不明確時，就算想動腦也動不了。在此，不妨思考一下設定問題時的有效方法。
那就是，把眼前的現象，用「如果是我，我會怎麼辦？」的方式自問。這正是「當事人意識」的第一步。
舉例來說，針對日本人口減少的問題，若以「如果我是總理大臣，會如何處理？」來自問，就能概括的定義出「問題」。此時的重點並非思考「自己的意見是什麼？」而是要思考「如果是我，我會採取什麼樣的行動？」並把想法落實到行動上。
抱持當事人意識，把想法落實到行動上，有助於構思出兼具建設性與自我風格的具體意見；若不以當事人意識來進行「如果是我」的假設，很可能說出不具可行性的意見。
此外，如果不落實到行動上，就只會是單純的概念，無法成為具有建設性的評論；如果是以第三者的立場發言，便難以落實為「在何時以前、做什麼、怎麼做」的具體內容。變成單純對總理大臣的判斷描述感想的評論者而已。
持續追問「如果是我，我會怎麼做？」
這樣的習慣若能應用在日常生活中，會是很好的訓練。我在平日生活中，也一直努力進行這樣的自問自答。「如果當上社長……」「如果當上國家領導人……」「如果明天要代替上司提案……」試著轉換角色，「問題」就會變得明確，抱持當事人意識，就能引導出可以落實為行動的具體解答，這一連串的過程就是一種訓練。
思考沒有正確答案的問題時所需的題材，日常生活中俯拾皆是。重視當事人意識，時常思考「如果是我，我會怎麼辦？」的習慣，對培養領導力非常有用。
聽取別人意見或上網搜尋資料之前，先以自己的方式設定問題、導出答案，透過這樣的練習，就能讓自己的意見變得鏗鏘有力。
這樣的習慣會構成基礎，累積準備、蓄勢待發，讓你某天真正成為團隊負責人或公司代表時，能沉著穩健的回應。
所謂的領導力，就是要付諸行動。而導出屬於自己的答案，建構行動的基礎，或許可說是領導力的下一步。
思考「沒有正確答案的問題」的五個步驟
但，到底該如何思考「沒有正確答案的問題」？可以用這五個具體步驟，導出屬於你自己的答案。
步驟一：自問「如果是我，我會怎麼辦？」定義出問題
首先，就算很勉強，也要從設定問題開始。此時，自問「如果是我，我會怎麼辦？」的觀點很有幫助。
步驟二：試著提出自己的答案
接著，對於這個問題，提出自己的答案。就算沒有確切的根據，或是只能想到模稜兩可的理由也無妨。先試著大膽說出「如果是我的話，我會這樣做」。
步驟三：尋找支持自己答案的根據
然後，尋找理由、根據，支持自己的答案。其實在說出答案，也就是提出結論時，很多時候腦海中都已經浮現它的根據。這個步驟也可說成是「把所想到的根據變得更明確」。
步驟四：修正答案
在探尋根據的過程中，應該會對自己的「答案」愈來愈有自信。當然，在把根據明確化的過程中，也可能發現自己的答案根本不成立，有修正的必要。這種時候，就要毅然決然的回到步驟二。
步驟五：再度整理問題、答案、根據，明確轉化為自己的意見
最後，根據步驟一∼四，把答案重新整理成：「如過是我的話，關於○○的事宜，我會採取△△的行動。原因有三個，第一個原因是○○，第二個原因是△△，第三個原因則是××。」
如何把假說延伸為行動
在麥肯錫，我們經常使用「假說」這個字眼。經由建立假說，必須調查什麼、蒐集什麼資料，自然就會變得明確。
在提出結論與根據後，就要蒐集支撐根據的資料或資訊，否則，理由、根據永遠只會是假說。不過，還是要先以假說為基礎，決定應採取的行動，並把根據明確化。
麥肯錫的任務在於，基於事實與理論，協助客戶做出管理決策，而不是提供模稜兩可、出於直覺的建議。因此，結論的根據必須基於事實，是麥肯錫的鐵則。
基於事實提供建議，在麥肯錫內部被稱為「事實基礎（fact base）」。
但為了提供基於事實、合乎邏輯的建議，而把蒐集fact（事實、數據）變成目的，就是本末倒置了。
所謂「假說思考」的做法是，先把落實到行動的結論明確化，再蒐集必要的事實來支持該結論的根據。透過這樣的做法，無需多餘的調查或資料，就能把結論的行動明確化。
先透過自問「如果是我，我會怎麼辦？」來決定「題目」，再試著提出足以落實為行動的結論，並養成隨後尋找支持根據的思考習慣，這將有助於思考沒有正確答案的問題，讓自己的意見更為堅實有力。這樣的思維就是領導力的下一步。
資料來源:網路文章
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